從管理挖掘核心競爭力

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　　科學(xué)設(shè)置績效指標(biāo)

　　各項目經(jīng)理部的過程管理績效數(shù)量指標(biāo)值的下達(dá)由公司總部相關(guān)職能管理部門依照項目經(jīng)理部所施工程的承包合同和公司的各項管理要求及戰(zhàn)略規(guī)劃實施與落實年度經(jīng)營計劃的總體考慮在項目經(jīng)理部成立后、工程開工前策劃、擬定方案，經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批后在項目經(jīng)理部工程開工前以管理績效責(zé)任書形式下達(dá)給項目經(jīng)理部，作為對項目過程管理績效的主要考核依據(jù)。

　　對項目經(jīng)理部的管理績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計和績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置時堅持幾個結(jié)合：把貫徹實施ISO9001標(biāo)準(zhǔn)、ISO14001標(biāo)準(zhǔn)、GB/T28001標(biāo)準(zhǔn)、卓越績效評價標(biāo)準(zhǔn)的要求和企業(yè)不同階段的管理現(xiàn)狀相結(jié)合；項目管理策劃和相關(guān)的法律法規(guī)、合同條件、公司的戰(zhàn)略規(guī)劃實施、公司的總體要求、公司的企業(yè)文化建設(shè)相結(jié)合；考核指標(biāo)的設(shè)置和考核方法相結(jié)合；現(xiàn)場實際情況和數(shù)據(jù)資料顯示相結(jié)合；項目經(jīng)理部自我完善和總部監(jiān)督管理相結(jié)合。

　　對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核指標(biāo)體系包括技術(shù)經(jīng)濟方面的數(shù)量指標(biāo)和進行管理工作的管理標(biāo)準(zhǔn)與工作標(biāo)準(zhǔn)方面的指標(biāo)?？己酥笜?biāo)體系按履行施工總包合同所涉及的進度管理、質(zhì)量管理、文明安全施工管理、成本管理、資金管理，五個大項績效指標(biāo)來設(shè)置。公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營計劃指標(biāo)、貫標(biāo)體系運行的要求等在項目經(jīng)理部的落實，基本體現(xiàn)在五大指標(biāo)之中的具體要求，另外輔助設(shè)置顧客滿意度、員工滿意度兩個單獨調(diào)查的子指標(biāo)。

　　在每個大項指標(biāo)中設(shè)置了必須保證的指標(biāo)，保證指標(biāo)中有一項未做到，則實行否決，該大項指標(biāo)考核則為不合格。遵循PDCA（Plan—Do—Check—Action）的管理循環(huán)，在進度管理、質(zhì)量管理、文明安全施工管理、成本管理、資金管理，每個大項指標(biāo)按保證指標(biāo)、策劃指標(biāo)、過程實施控制指標(biāo)、結(jié)果評價及改進指標(biāo)等設(shè)若干子指標(biāo)，每大項指標(biāo)滿分為100分。每大項指標(biāo)下的子指標(biāo)，設(shè)置具體考核內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)及滿分、扣減分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)，子指標(biāo)的分?jǐn)?shù)之和為大項指標(biāo)的總分?jǐn)?shù)。

　　考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置我們本著持續(xù)改進、持續(xù)提高的原則，遵循“摘果子”理論，既避免標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置得太高，使大家因望塵莫及而喪失信心，又要避免設(shè)置得太低，使大家不費吹灰之力就能達(dá)到。目標(biāo)應(yīng)該是廣大項目經(jīng)理通過一定的努力才能夠達(dá)到、這樣才能不斷改進提高，達(dá)到預(yù)期效果。

　　動態(tài)進行績效考核

　　公司要求項目經(jīng)理部自我考核要每月進行一次，并留有資料。由項目經(jīng)理部內(nèi)各部門按各大項績效指標(biāo)中的各項子指標(biāo)自我考核打分，并經(jīng)項目經(jīng)理部考評組統(tǒng)一匯總、加權(quán)統(tǒng)計，形成自我考核結(jié)果。為監(jiān)控項目經(jīng)理部按月自我考評，公司總部每月初跟蹤項目經(jīng)理部，將上月進行的自我考核情況通過網(wǎng)絡(luò)以電子版形式發(fā)給主抓部門，一方面掌握項目經(jīng)理部每月的自我考評情況，另一方面便于總部相關(guān)職能部門對項目經(jīng)理部存在的問題監(jiān)督整改。

　　公司總部對項目經(jīng)理部過程管理績效的考核期為自項目正式開工之日起至竣工備案后三個月。公司對每個項目經(jīng)理部過程管理績效的第一次考核安排在自項目經(jīng)理部所施工程項目正式開工之日起滿一個月后進行，以便及時考核項目經(jīng)理部對五大指標(biāo)的責(zé)任分解、實現(xiàn)指標(biāo)的策劃、執(zhí)行PDCA情況，以便及早發(fā)現(xiàn)存在問題，立即敦促整改，并順便進行培訓(xùn)。第一次考核后，按照三個月或更長一些時間為一個考核周期進行考核，并實行對績效考核結(jié)果優(yōu)秀率多、一直管理較好的項目經(jīng)理部延長考核周期，對管理差的項目經(jīng)理部考核周期短些，增加考核次數(shù)，以幫助其提高。

　　為使考核結(jié)果科學(xué)、客觀、有說服力，考核后形成考核得分結(jié)果時公司堅持四個結(jié)合，即考核結(jié)果要和各部門掌握的被考核項目經(jīng)理部平時管理情況相結(jié)合，書面資料考核情況要和現(xiàn)場、工程本體實際情況相結(jié)合，考核結(jié)果要和業(yè)主反饋、業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)掌握的信息相結(jié)合，考核最終得分結(jié)果要與內(nèi)部橫向比較相結(jié)合。

　　依據(jù)考核進行獎懲

　　為提高項目經(jīng)理部的自覺性、積極性，提高執(zhí)行力度，不斷提高考核效果，公司將考核結(jié)果與獎罰機制有機結(jié)合，實行幾掛鉤：一是考核結(jié)果與項目經(jīng)理部的平時工資獎金發(fā)放有機掛鉤。公司將對項目經(jīng)理部的過程管理績效考核結(jié)果直接與該項目經(jīng)理部的崗位工資、過程績效獎金發(fā)放掛鉤，考核結(jié)果作為調(diào)整項目經(jīng)理部階段工資獎金總額的依據(jù)。當(dāng)五大項指標(biāo)考核均為合格時，不獎不罰，全額支付項目經(jīng)理部成員的崗位工資。當(dāng)五大項指標(biāo)有不合格項時，按每項每人每月扣罰項目主要成員一定數(shù)額的崗位工資。當(dāng)五大項指標(biāo)考核有三項（含）以上為優(yōu)秀時，項目經(jīng)理部可發(fā)過程績效獎金，根據(jù)優(yōu)秀項數(shù)和每項指標(biāo)的得分情況，給予不同額度的獎勵；當(dāng)五大項指標(biāo)考核為優(yōu)秀的項數(shù)低于三項時，項目經(jīng)理部沒有過程績效獎金。二是考核結(jié)果與項目經(jīng)理部主要成員的撤換結(jié)合。當(dāng)每次過程管理績效考核時，由于項目經(jīng)理部的原因而致本項目有三大項指標(biāo)考核為不合格時，撤換項目主要責(zé)任人。三是考核結(jié)果與對項目經(jīng)理部成員的業(yè)績評價和后備資格有機結(jié)合。公司建立項目經(jīng)理部主要成員的崗位業(yè)績評價辦法，把對項目經(jīng)理部的虧損與盈利情況、過程管理績效考核情況作為對項目經(jīng)理部主要成員的業(yè)績評價的主要依據(jù)。評價結(jié)果進入個人業(yè)績檔案，作為其職務(wù)升降、選拔、聘用的依據(jù)。

　　通過創(chuàng)新項目績效管理、實施項目經(jīng)理部過程管理績效考核，使公司卓越績效管理模式真正落到了實處，大大提升了集團公司項目管理的整體水平，有效地提高了企業(yè)的核心競爭力。