研發(fā)的變革管理重在實施

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　管理咨詢的市場隨著中國企業(yè)的成長也在逐步發(fā)生較大的變化，從最初的給企業(yè)出謀劃策的點子公司，到營銷和財務管理方面的咨詢公司，發(fā)展了約15年；隨著中國企業(yè)的轉型，對企業(yè)戰(zhàn)略和人才的開發(fā)及培育的需求，又派生了大量的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢公司；最近兩年，國家在為“中國制造”自豪的同時，也頗感憂慮，光有中國制造僅僅是掐住了價值鏈的最低端，難以形成強大的競爭能力，而且還大量污染環(huán)境，必須實現(xiàn)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”，必須建立創(chuàng)新型的國家，才能在未來的競爭中勝出，在這種市場的驅動下，又產生了一些專注于研發(fā)管理領域的專業(yè)咨詢公司。杰華研發(fā)咨詢的顧問團隊作為中國從事研發(fā)管理咨詢的先行者，在過去的三年中，已為約30多家企業(yè)從事過專業(yè)的研發(fā)管理咨詢服務，并形成了自己的NPD－CMM/CMMI？的方法論，通過大量的成功經(jīng)驗和失敗教訓的分析，杰華研發(fā)咨詢認為：由于研發(fā)管理咨詢的專業(yè)性和咨詢客戶的行業(yè)特點，研發(fā)的變革管理重在實施，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況制定量身定制的解決方案并配合相應的實施步驟，才能保證咨詢方案能夠真正落地；這樣對咨詢顧問也提出了較高的要求，僅僅是有理論知識或者相應的流程和模板，沒有真正在研發(fā)部門工作過、沒有從事過具體產品開發(fā)的人是很難保證研發(fā)的變革管理能夠落地執(zhí)行的。

　　按照國際研發(fā)變革管理的實踐，一般將研發(fā)咨詢分為三個階段來進行，每個階段均有不同的階段目標和操作重點，這三個階段一般如下圖所示：

　　第一階段：現(xiàn)狀診斷

　　現(xiàn)狀診斷階段一般會持續(xù)一個月左右，由咨詢顧問和客戶方的項目團隊構成，先進行NPD－CMM/CMMI？方法論和業(yè)界最佳實踐的培訓，然后深入公司各關鍵的部門進行訪談和調研，站在全流程的角度確認企業(yè)研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳實踐的差距，這些調研和訪談主要集中在研發(fā)的組織體系、研發(fā)的業(yè)務流程體系、研發(fā)的項目管理體系、研發(fā)的績效管理體系和研發(fā)管理的IT管理，訪談的對象不僅僅是研發(fā)部門的人員，而是與產品開發(fā)業(yè)務相關的各個環(huán)節(jié)，因為研發(fā)是整個公司級的貫穿全流程的業(yè)務。通過確認差距之后，可以制定研發(fā)管理改進的框架，同時一定要在全公司組織大規(guī)模關于第一階段診斷報告的培訓和學習活動，要求學習一定要深入，這是各環(huán)節(jié)對問題達成共識的一個過程，確認要實現(xiàn)變革，將業(yè)界最佳的實踐移植到公司。根據(jù)我們的經(jīng)驗，大量的公司認為在研發(fā)管理存在的問題他們自己清楚，但是通過我們作了30多個咨詢項目的經(jīng)驗來看，這些問題并不是所有的人能夠達成共識，并能夠站在全流程的角度來看公司研發(fā)管理方面存在的問題，所以第一階段的全體人員的深入學習就顯得更加重要了。

　　第二階段：體系設計

　　診斷了企業(yè)目前在研發(fā)管理方面存在的問題、確認完與業(yè)界最佳之間的差距之后，咨詢顧問將和客戶一同進行整個公司研發(fā)管理體系的設計，整個體系設計的過程中要采用大量的WorkShop（工作坊）的方法，首先梳理企業(yè)的產品/項目開發(fā)的主流程，按照DesignFlow的方法來設計企業(yè)的研發(fā)主流程、各二級流程、子流程、支撐流程、使能流程等，流程的設計一定是按照角色來劃分，而不是按照部門來設計流程，以保證流程的穩(wěn)定性和固化。咨詢顧問同時要實現(xiàn)方法論的轉移，讓公司也能夠獲得這種能力不斷優(yōu)化自己的流程。其次就可以開始設計公司的項目管理體系、研發(fā)的人力資源管理體系（包括研發(fā)的職位族、任職資格管理、績效管理等體系），方案的設計工作強調客戶的業(yè)務人員的高度參與，誰執(zhí)行這個流程就必須參與到這個流程的討論和制定中去，這也是保證未來的體系能夠在公司推行落實的一個重要的基礎，因為未來的體系是我們自己設計的，難道我們自己還不執(zhí)行嗎？

　　體系設計完成后要制定方案的推行策略，開始啟動變革管理的實質工作（從培訓開始就已經(jīng)啟動了變革管理的工作，但是還是松土的過程，方案制定完成后就要開始推行實施了，所以變革節(jié)奏的把握就非常重要了）。

　　第三階段：體系推行和修正

　　方案推行實施前，必須先期作大量的培訓和宣傳，然后選擇試點項目，通過試點項目的試運行，保證設計的研發(fā)管理體系是適合企業(yè)現(xiàn)實狀況的。試點項目的選擇具有非常重要的意義，必須是公司各層面均非常關注的項目，必須成功，不能失敗。試點項目的項目經(jīng)理也非常重要，承擔了除確保試點成功的重要責任外，試點結束后還要在公司內部影響其他的團隊也按照新的業(yè)務流程體系來執(zhí)行。在試點的過程中，杰華的咨詢顧問將和試點項目的團隊成員一同來完成整個產品的開發(fā)工作，不斷的跟蹤試點中出現(xiàn)的問題來修正第二階段設計的新的研發(fā)管理體系，確保新的研發(fā)管理體系能夠真正切合企業(yè)的實際情況。

　　試點成功后，根據(jù)企業(yè)的安排就可以實現(xiàn)整體的切換，產品/項目的研發(fā)管理體系就可以切換到新的體系上，開始全面的推行工作。

　　貫穿始終的變革管理

　　業(yè)務變革包括三個主要方面的內容：組織、流程、IT.首先要作的是流程方面的變革，然后是IT，最后是組織結構的變化。大量公司的新產品的研發(fā)僅僅局限在研發(fā)工程師，世界級的領先公司的產品開發(fā)流程是一個全方位的、跨部門的流程，產品開發(fā)是全公司行為。要實現(xiàn)這種轉變，必須要進行變革管理，很多公司在重整項目中非常重視流程和技術的變化但忽略了人的變化最終導致失敗。 麥可。亨爾在他的《企業(yè)重整》（Reengineering the corporation）中講到：“變更管理是整個流程重整里面最難的一點，如果人們從心里拒絕變革管理，任何流程改革、技術改革都將失敗”。

　　因為一切變化最終都是要通過人來實現(xiàn)，只有人改變了，才會有角色、職責的實施。在變革的過程中，人是最容易受到?jīng)_擊的，因為變革使人面臨著太多的不確定因素，這些不確定因素就會導致人對變革產生抵觸和懷疑的態(tài)度，所以公司高層領導就需要及時站出來為變革保駕護航，堅信公司在朝著正確的方向前進，在下一期的刊物中我們將著重談談在變革中如何管理這些對變革持懷疑、或者否定的人，扭轉他們的態(tài)度，讓他們也能夠擁抱變化，適應公司的發(fā)展。