研發(fā)的變革管理重在實施

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　　管理咨詢的市場隨著中國企業(yè)的成長也在逐步發(fā)生較大的變化，從最初的給企業(yè)出謀劃策的點子公司，到營銷和財務(wù)管理方面的咨詢公司，發(fā)展了約15年；隨著中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型，對企業(yè)戰(zhàn)略和人才的開發(fā)及培育的需求，又派生了大量的戰(zhàn)略和人力資源管理咨詢公司；最近兩年，國家在為“中國制造”自豪的同時，也頗感憂慮，光有中國制造僅僅是掐住了價值鏈的最低端，難以形成強大的競爭能力，而且還大量污染環(huán)境，必須實現(xiàn)從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”，必須建立創(chuàng)新型的國家，才能在未來的競爭中勝出，在這種市場的驅(qū)動下，又產(chǎn)生了一些專注于研發(fā)管理領(lǐng)域的專業(yè)咨詢公司。杰華研發(fā)咨詢的顧問團隊作為中國從事研發(fā)管理咨詢的先行者，在過去的三年中，已為約30多家企業(yè)從事過專業(yè)的研發(fā)管理咨詢服務(wù)，并形成了自己的NPD－CMM/CMMI？的方法論，通過大量的成功經(jīng)驗和失敗教訓的分析，杰華研發(fā)咨詢認為：由于研發(fā)管理咨詢的專業(yè)性和咨詢客戶的行業(yè)特點，研發(fā)的變革管理重在實施，必須根據(jù)企業(yè)的具體情況制定量身定制的解決方案并配合相應(yīng)的實施步驟，才能保證咨詢方案能夠真正落地；這樣對咨詢顧問也提出了較高的要求，僅僅是有理論知識或者相應(yīng)的流程和模板，沒有真正在研發(fā)部門工作過、沒有從事過具體產(chǎn)品開發(fā)的人是很難保證研發(fā)的變革管理能夠落地執(zhí)行的。

　　按照國際研發(fā)變革管理的實踐，一般將研發(fā)咨詢分為三個階段來進行，每個階段均有不同的階段目標和操作重點，這三個階段一般如下圖所示：

　　第一階段：現(xiàn)狀診斷

　　現(xiàn)狀診斷階段一般會持續(xù)一個月左右，由咨詢顧問和客戶方的項目團隊構(gòu)成，先進行NPD－CMM/CMMI？方法論和業(yè)界最佳實踐的培訓，然后深入公司各關(guān)鍵的部門進行訪談和調(diào)研，站在全流程的角度確認企業(yè)研發(fā)管理方面與業(yè)界最佳實踐的差距，這些調(diào)研和訪談主要集中在研發(fā)的組織體系、研發(fā)的業(yè)務(wù)流程體系、研發(fā)的項目管理體系、研發(fā)的績效管理體系和研發(fā)管理的IT管理，訪談的對象不僅僅是研發(fā)部門的人員，而是與產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)相關(guān)的各個環(huán)節(jié)，因為研發(fā)是整個公司級的貫穿全流程的業(yè)務(wù)。通過確認差距之后，可以制定研發(fā)管理改進的框架，同時一定要在全公司組織大規(guī)模關(guān)于第一階段診斷報告的培訓和學習活動，要求學習一定要深入，這是各環(huán)節(jié)對問題達成共識的一個過程，確認要實現(xiàn)變革，將業(yè)界最佳的實踐移植到公司。根據(jù)我們的經(jīng)驗，大量的公司認為在研發(fā)管理存在的問題他們自己清楚，但是通過我們作了30多個咨詢項目的經(jīng)驗來看，這些問題并不是所有的人能夠達成共識，并能夠站在全流程的角度來看公司研發(fā)管理方面存在的問題，所以第一階段的全體人員的深入學習就顯得更加重要了。

　　第二階段：體系設(shè)計

　　診斷了企業(yè)目前在研發(fā)管理方面存在的問題、確認完與業(yè)界最佳之間的差距之后，咨詢顧問將和客戶一同進行整個公司研發(fā)管理體系的設(shè)計，整個體系設(shè)計的過程中要采用大量的WorkShop（工作坊）的方法，首先梳理企業(yè)的產(chǎn)品/項目開發(fā)的主流程，按照DesignFlow的方法來設(shè)計企業(yè)的研發(fā)主流程、各二級流程、子流程、支撐流程、使能流程等，流程的設(shè)計一定是按照角色來劃分，而不是按照部門來設(shè)計流程，以保證流程的穩(wěn)定性和固化。咨詢顧問同時要實現(xiàn)方法論的轉(zhuǎn)移，讓公司也能夠獲得這種能力不斷優(yōu)化自己的流程。其次就可以開始設(shè)計公司的項目管理體系、研發(fā)的人力資源管理體系（包括研發(fā)的職位族、任職資格管理、績效管理等體系），方案的設(shè)計工作強調(diào)客戶的業(yè)務(wù)人員的高度參與，誰執(zhí)行這個流程就必須參與到這個流程的討論和制定中去，這也是保證未來的體系能夠在公司推行落實的一個重要的基礎(chǔ)，因為未來的體系是我們自己設(shè)計的，難道我們自己還不執(zhí)行嗎？

　　體系設(shè)計完成后要制定方案的推行策略，開始啟動變革管理的實質(zhì)工作（從培訓開始就已經(jīng)啟動了變革管理的工作，但是還是松土的過程，方案制定完成后就要開始推行實施了，所以變革節(jié)奏的把握就非常重要了）。

　　第三階段：體系推行和修正

　　方案推行實施前，必須先期作大量的培訓和宣傳，然后選擇試點項目，通過試點項目的試運行，保證設(shè)計的研發(fā)管理體系是適合企業(yè)現(xiàn)實狀況的。試點項目的選擇具有非常重要的意義，必須是公司各層面均非常關(guān)注的項目，必須成功，不能失敗。試點項目的項目經(jīng)理也非常重要，承擔了除確保試點成功的重要責任外，試點結(jié)束后還要在公司內(nèi)部影響其他的團隊也按照新的業(yè)務(wù)流程體系來執(zhí)行。在試點的過程中，杰華的咨詢顧問將和試點項目的團隊成員一同來完成整個產(chǎn)品的開發(fā)工作，不斷的跟蹤試點中出現(xiàn)的問題來修正第二階段設(shè)計的新的研發(fā)管理體系，確保新的研發(fā)管理體系能夠真正切合企業(yè)的實際情況。

　　試點成功后，根據(jù)企業(yè)的安排就可以實現(xiàn)整體的切換，產(chǎn)品/項目的研發(fā)管理體系就可以切換到新的體系上，開始全面的推行工作。

　　貫穿始終的變革管理

　　業(yè)務(wù)變革包括三個主要方面的內(nèi)容：組織、流程、IT.首先要作的是流程方面的變革，然后是IT，最后是組織結(jié)構(gòu)的變化。大量公司的新產(chǎn)品的研發(fā)僅僅局限在研發(fā)工程師，世界級的領(lǐng)先公司的產(chǎn)品開發(fā)流程是一個全方位的、跨部門的流程，產(chǎn)品開發(fā)是全公司行為。要實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，必須要進行變革管理，很多公司在重整項目中非常重視流程和技術(shù)的變化但忽略了人的變化最終導致失敗。 麥可。亨爾在他的《企業(yè)重整》（Reengineering the corporation）中講到：“變更管理是整個流程重整里面最難的一點，如果人們從心里拒絕變革管理，任何流程改革、技術(shù)改革都將失敗”。

　　因為一切變化最終都是要通過人來實現(xiàn)，只有人改變了，才會有角色、職責的實施。在變革的過程中，人是最容易受到?jīng)_擊的，因為變革使人面臨著太多的不確定因素，這些不確定因素就會導致人對變革產(chǎn)生抵觸和懷疑的態(tài)度，所以公司高層領(lǐng)導就需要及時站出來為變革保駕護航，堅信公司在朝著正確的方向前進，在下一期的刊物中我們將著重談?wù)勗谧兏镏腥绾喂芾磉@些對變革持懷疑、或者否定的人，扭轉(zhuǎn)他們的態(tài)度，讓他們也能夠擁抱變化，適應(yīng)公司的發(fā)展。