對IT項目亮紅牌項目失敗原因及善后

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　　中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橛泻艽蟊壤腎T項目確實(shí)都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。

　　根據(jù)市場研究公司Gartner的分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。所以，中止有失敗先兆的IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一。如果IT高管掌握了適當(dāng)?shù)姆椒?，中止問題IT項目不會是一件費(fèi)力又痛苦的工作。清楚項目中止前后應(yīng)該做什么和說什么，對于減輕IT項目失敗帶來的打擊非常重要。

　　重點(diǎn)IT項目失敗時，往往會留下一片狼藉：財務(wù)總監(jiān)核對成本浪費(fèi)，員工士氣低迷，更糟的是被解雇，IT團(tuán)隊的聲譽(yù)遭受重創(chuàng)。

　　如果分析人士或新聞界發(fā)覺公司遭受了損失，那么公司的銷售情況和股價也會受挫。零售商J Sainsbury和Wm Morrison Supermarkets，以及MFI的高層都曾有過此類經(jīng)歷。然而，中止IT項目是CIO重要且必要的工作內(nèi)容之一，因?yàn)橛泻艽蟊壤腎T項目確實(shí)都是失敗的。據(jù)市場研究公司Gartner分析，從數(shù)據(jù)倉庫到外包服務(wù)，有近50%的IT項目都遭遇了失敗。

　　為什么會走進(jìn)死胡同

　　項目失敗的原因多種多樣：市場或業(yè)務(wù)要求改變、新技術(shù)的出現(xiàn)、法律法規(guī)的變化。在失敗的殘局中，通常可以發(fā)現(xiàn)成本失控、項目管理錯誤或低效系統(tǒng)的蛛絲馬跡。

　　其中有許多因素不在CIO的控制范圍之內(nèi)。但是，防止IT項目流產(chǎn)、減輕失敗的影響或確保同樣的錯誤不重犯，這其中CIO大有可為之處。

　　當(dāng)然，許多失敗的種子早在項目的先期要求階段，就已經(jīng)種下了。工程服務(wù)公司Arup的全球IT服務(wù)運(yùn)營經(jīng)理庫珀（Martin Cooper）說：“我認(rèn)為項目失敗的原因往往在于，人們從一開始就不十分清楚他們要做出怎樣的效果?！?/P>

　　英國網(wǎng)絡(luò)博彩公司Betfair的COO和前CTO余大衛(wèi)（音譯，David Yu）也有同感：“從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，項目進(jìn)行過程中有時會出現(xiàn)明顯的范圍變更。這表明先期要求不夠堅定，以至于不能實(shí)施具體的項目計劃?！?/P>

　　當(dāng)問到為何那么多項目會失敗時，余大衛(wèi)說：“問題主要出在溝通上，與高層管理者關(guān)于項目合理預(yù)期的溝通。項目啟動時沒有明確計劃，沒有得到來自高層的支持。

　　IT主管的反對立場不夠堅定

　　公司的業(yè)務(wù)高管對IT項目期望過高，有些IT主管難辭其咎，因?yàn)樗麄儧]有提出不同意見。

　　當(dāng)問到IT領(lǐng)導(dǎo)者提出反對意見時是否不夠強(qiáng)硬，大眾汽車從事IT服務(wù)的子公司Gedas的英國區(qū)CIO羅伯茨（Kev Roberts）說：“當(dāng)然。這就是CIO和IT經(jīng)理的關(guān)鍵區(qū)別。CIO會質(zhì)疑項目將給公司帶來什么價值。就細(xì)節(jié)而言，我不是挑戰(zhàn)項目計劃的最佳人選，但我會保證我跟進(jìn)的項目具有業(yè)務(wù)意義，已經(jīng)受到有關(guān)人士的認(rèn)同。”

　　如果CIO不對某些商業(yè)提案提出不同意見，一旦項目受挫，IT部門就成了替罪羊。羅伯茨說：“如果溝通做不好，IT部門肯定有做替罪羊的可能?！?/P>

　　IT項目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系不緊密

　　獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設(shè)立指導(dǎo)委員會，二是讓業(yè)務(wù)高管成為項目的發(fā)起人或倡導(dǎo)者。兩種方法在英國大型公司中都越來越普遍。例如，著名的建筑設(shè)計公司W(wǎng)S Atkins在某年年初設(shè)立了兩個指導(dǎo)委員會，目的就是要讓IT項目與公司整體目標(biāo)聯(lián)系得更緊密。

　　公司信息服務(wù)總監(jiān)休姆（Lesley Hume）說：“之前我們的困擾之一是不重要的事務(wù)反而占據(jù)了重要地位。”公司系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的指導(dǎo)委員會于當(dāng)年一月召開了首次會議。

　　休姆同時是兩個委員會的成員，他表示：“現(xiàn)在我們可以將戰(zhàn)略上所做的任何變化拿到桌面上來討論，然后做出公司層面的決定。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有了這樣的機(jī)制。以往，他們做什么會讓我知道，但并沒有一個落到實(shí)處的制度，來保證大的技術(shù)項目投資必須要有我的參與。”

　　在Betfair公司，指導(dǎo)委員會與項目團(tuán)隊之間的溝通質(zhì)量和速度相當(dāng)重要，余大衛(wèi)表示。“指導(dǎo)委員會和項目團(tuán)隊雙方對工作都有直觀清晰的把握。這保證了我們有明確的流程去優(yōu)先應(yīng)對戰(zhàn)略層面的變化?！比绻@些流程沒到位，項目團(tuán)隊獲悉決策變化可能要花去一兩個星期，無端地浪費(fèi)了寶貴的時間。