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項目部的合理邊界在哪里
當(dāng)前困擾和制約項目管理實踐的兩個突出問題是:完成項目所需的資源更多的納入到項目部中,還是更多的留在原部門內(nèi)?更多的納入到項目部中,則一個公司能同時完成的項目少,影響企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟;更多的留在原部門內(nèi),則項目管理過程中的協(xié)調(diào)效率下降,影響項目完成的進(jìn)度和質(zhì)量。如何處理項目部和平行部門(單位)之間的關(guān)系?若是平行關(guān)系,則需要由公司直接管理業(yè)務(wù)完成過程,從而發(fā)揮不了項目部的作用;若是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系(只能是項目部領(lǐng)導(dǎo)其它業(yè)務(wù)部門或單位),則很容易和常規(guī)組織體系的管理發(fā)生沖突,而且項目部的領(lǐng)導(dǎo)地位也難以實現(xiàn)。面對這兩個問題,很多工程公司和其他采用項目管理模式的企業(yè),在強矩陣管理和弱矩陣管理上左右為難,而所謂的平衡矩陣,很大程度上只是表達(dá)了一種愿望,本身并不構(gòu)成真正的解決方法。
上海復(fù)斯管理咨詢公司認(rèn)為,必須確定項目部的合理組織邊界,才能解決這兩個問題,即:項目部應(yīng)有哪些功能(功能邊界在哪里)?項目部的組織結(jié)構(gòu)是什么(結(jié)構(gòu)邊界在哪里)?項目部的規(guī)模如何確定(規(guī)模邊界在哪里)?
一、項目部功能邊界
項目部基本功能——業(yè)務(wù)操作管理功能。業(yè)務(wù)管理分層面管理和操作管理兩部分。層面管理以部門為對象,對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管理。操作管理以人員或次級部門為對象,對具體業(yè)務(wù)的實施過程進(jìn)行針對性管理。變化管理的特征很顯著的業(yè)務(wù),管理重點在于提高業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)效率。管理實踐中人們發(fā)現(xiàn),由業(yè)務(wù)管理部門矩陣式形成“臨時綜合性業(yè)務(wù)管理主體(項目部)”、并由該主體協(xié)調(diào)項目生產(chǎn)過程,要比由業(yè)務(wù)管理部門(項目管理部、項目控制部等)分別進(jìn)行管理、彼此之間靠部門間協(xié)調(diào)或上級領(lǐng)導(dǎo)行政協(xié)調(diào)來完成生產(chǎn)過程,要更有效率。因此,在根本性質(zhì)上,可以將項目部理解為項目的“操作管理主體”。
操作管理和層面管理的分界線是項目部的基本功能邊界,這個邊界是不能變化的:太小,即一部分項目操作管理功能仍由常規(guī)業(yè)務(wù)管理部門行使,則不利于協(xié)調(diào)效率的提高;太大,即一部分層面管理功能(如制度監(jiān)管)被劃入項目部,則必將導(dǎo)致項目部失控以及公司整體管理能力的弱化。項目部基本功能(業(yè)務(wù)操作管理)必須健全,否則無論強、弱矩陣管理,都是沒有意義的。基本功能健全,即使弱矩陣管理,項目管理仍然“強”;基本功能不健全,即便強矩陣管理,項目管理依然“弱”。
項目部擴展功能——臨時業(yè)務(wù)代管功能。在三種情況下,業(yè)務(wù)部門需要委托項目部對其參與項目的資源、人員和業(yè)務(wù)代為管理。第一種情況,異地工作且獨立組建項目部不經(jīng)濟。比如單獨建立現(xiàn)場設(shè)計部、現(xiàn)場采購部不經(jīng)濟時,業(yè)務(wù)部門就會委托上級項目部代管;第二種情況,為密切生產(chǎn)協(xié)調(diào),需要業(yè)務(wù)部門派人到上級項目部集中工作;第三種情況,為進(jìn)一步提高協(xié)調(diào)效率,項目部直接從業(yè)務(wù)單位租用相關(guān)人員和資源,在項目部范圍內(nèi)以行政協(xié)調(diào)的方式完成這類生產(chǎn)工作。
項目部擴展功能的邊界是可變的。理論上說,擴大項目部擴展功能的邊界,可進(jìn)一步提高項目協(xié)調(diào)效率,但擴大邊界所需的業(yè)務(wù)人員和資源若從本企業(yè)獲取,則影響企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟,若從市場上其他公司獲取,則需要付出租金。因此,按經(jīng)濟學(xué)基本原理,項目部擴展功能的經(jīng)濟邊界應(yīng)在“項目部邊際協(xié)調(diào)效率與企業(yè)邊際規(guī)模經(jīng)濟和對其它企業(yè)的邊際租金相等”處。操作中可這樣處理:對上述第一種情況,因納入到項目部之后,并不再次增加企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟損失或租金增長,所以可全部納入項目部;對其它兩種情況,則視企業(yè)當(dāng)前并行項目的多少和本項目是否需要追趕進(jìn)度兩種情況而定。并行項目多,則對本企業(yè)業(yè)務(wù)部門的代管功能應(yīng)該少,如果又不需要特別趕工,則對外部的業(yè)務(wù)代管功能也應(yīng)該少,否則可擴大項目部對內(nèi)、對外的業(yè)務(wù)代管功能。
項目部衍生功能——臨時行政代管功能。項目要想完成上述兩個功能,需要有對人員的行政管理權(quán)——辦公管理權(quán)、人事管理權(quán)、考評獎懲權(quán)。因此,基于基本功能和擴展功能的實現(xiàn),分別需要衍生出對兩類相應(yīng)人員的臨時行政代管功能。臨時行政代管功能分別依附于基本功能和擴展功能,它的邊界也隨二者的邊界而定。
上海復(fù)斯管理咨詢公司在咨詢實踐中發(fā)現(xiàn),很多項目部的臨時行政代管功能比較缺位。主要原因是項目部邊界不清,從而沒法對項目部人員做出明確界定,在參與項目部工作的人員很多時,如果賦予項目部行政代管功能,不僅常規(guī)組織體系的功能會陷于癱瘓,而且一個人還只能同時只參加一個項目。很多公司在項目部是否有行政代管功能上不做明確規(guī)定,模糊處理,結(jié)果等于仍然把該權(quán)利交由常規(guī)部門行使。
二、項目部結(jié)構(gòu)邊界
依據(jù)項目部的功能類型,項目部有三部分性質(zhì)不同的組織單元:
基本功能單元。由三個層次、十二類崗位組成:項目經(jīng)理;項目經(jīng)理設(shè)計助理、項目經(jīng)理施工助理、項目經(jīng)理采購助理、項目控制經(jīng)理和項目管理經(jīng)理;項目控制經(jīng)理之下有進(jìn)度控制組、費用控制組和材料控制組三類崗位,項目管理經(jīng)理之下有合同管理組、質(zhì)量管理組和HSE管理組三類崗位。這些崗位人員,在現(xiàn)場施工階段視需要兼任現(xiàn)場項目部相關(guān)管理崗位工作,比如項目經(jīng)理施工助理兼任現(xiàn)場項目經(jīng)理等。
擴展功能單元。由三大類崗位中的一個、多個或者全部組成:設(shè)計生產(chǎn)類崗位,包括設(shè)計經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目設(shè)計部內(nèi)其他設(shè)計崗位,以及本級項目部設(shè)計分包商派駐的“項目設(shè)計協(xié)調(diào)代表”崗位;施工生產(chǎn)類崗位,包括施工經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目施工部內(nèi)其他施工生產(chǎn)類崗位,以及“項目施工協(xié)調(diào)代表”;采購生產(chǎn)類崗位,包括采購經(jīng)理和其領(lǐng)導(dǎo)的項目采購部內(nèi)其他采購生產(chǎn)類崗位,以及“項目采購協(xié)調(diào)代表”。
項目部衍生功能單元。由三類崗位組成:項目行政經(jīng)理及其下的行政管理組和業(yè)績管理組內(nèi)的兩類崗位。
項目部基本功能單元和衍生功能單元構(gòu)成項目部的基本組織結(jié)構(gòu)。項目部擴展功能單元對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是項目部的擴展結(jié)構(gòu)。項目部基本組織結(jié)構(gòu)是不可或缺的,是項目部最小結(jié)構(gòu)邊界。項目部擴展結(jié)構(gòu)則根據(jù)擴展功能情況可大可小。
實踐中,三個項目經(jīng)理助理崗位常常被設(shè)計經(jīng)理、施工經(jīng)理和采購經(jīng)理三類崗位替代,使得這三類崗位實際上處于缺失狀態(tài)。項目經(jīng)理助理在性質(zhì)上是協(xié)助項目經(jīng)理工作、代表該級項目部及同級公司的利益。而設(shè)計經(jīng)理等在性質(zhì)上是各專業(yè)項目部(組)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo),代表各自項目部(組)及同級業(yè)務(wù)部門(單位)的利益。實踐中,很多工程公司試圖由設(shè)計經(jīng)理等三類人員充當(dāng)項目經(jīng)理的相應(yīng)助理,這在性質(zhì)上等于是用下級項目部派駐的協(xié)調(diào)代表兼任本級項目部的項目經(jīng)理助理,結(jié)果必然導(dǎo)致這三類人員不能和項目經(jīng)理形成高度一致的項目管理團隊,從而嚴(yán)重影響項目部基本功能的發(fā)揮。
三、項目部規(guī)模邊界
項目部規(guī)模邊界,指項目部人員和其它資源的多少。受三個因素影響:項目部的功能、結(jié)構(gòu)和崗位工作量。功能越多,崗位設(shè)置得越細(xì),項目規(guī)模越大、越復(fù)雜,需要的人員和其它資源往往就較多,項目部的規(guī)模邊界也就越大。
從合同簽署到考核驗收,至少有六個項目階段:項目部組建、工藝設(shè)計階段、基礎(chǔ)工程設(shè)計主導(dǎo)階段、詳細(xì)工程設(shè)計主導(dǎo)階段、施工主導(dǎo)階段和開車主導(dǎo)階段。每個階段對項目部各功能的強弱要求、人員配備的類型和數(shù)量情況等都有不同的要求,因此不能將項目部設(shè)置成一套結(jié)構(gòu)、配置成一套人馬去適應(yīng)所有階段的需要,而應(yīng)按項目階段分別確定項目部的規(guī)模邊界,這樣可以進(jìn)一步提高項目部自身的經(jīng)濟性。具體說,對于項目部基本結(jié)構(gòu)部分,各階段應(yīng)該完整設(shè)置,但根據(jù)不同階段各崗位的工作量變化調(diào)整人員和資源的配置——確定項目部各階段基本規(guī)模的邊界;對于項目部擴展結(jié)構(gòu)部分,根據(jù)階段差異,確定屬于各階段自身的合理結(jié)構(gòu)邊界,然后再根據(jù)該階段各崗位的工作量要求,配置相應(yīng)人員和資源——確定出項目部各階段擴展規(guī)模的邊界。
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