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研發(fā)項目開發(fā)效率的影響因素淺析
在提高研發(fā)效率方面,業(yè)界已經進行了大量有益的探索和實踐,下面是幾種較有代表性的見解:
◆過程/流程決定一切(強調過程的重要性);
◆人是生產力的決定因素(強調人的重要性);
◆采用XXX編程工具,可以使您的開發(fā)效率提高一個數量級(強調工具的重要性);
◆良好的計劃是項目成功的一半(強調項目管理的重要性);
盡管每種見解都有大量的擁躉(無論處于業(yè)務還是商務角度),但是仍會遭到大量的挑戰(zhàn)而不能自圓其說,從研發(fā)項目的實踐來看也同樣反映了“瞎子摸象”的現象:好像每種見解都是對的,但是又不完全對。
根據美國項目管理協會的定義:“項目管理是在項目活動中運用知識,技能,工具和技術,以便達到項目要求”;項目管理的目標是在給定的資源、預算和時間內安全地完成符合質量要求的項目。以上定義意味著項目的資源、預算、時間和項目范圍有著內在的約束關系,在這四個因素已經被“極其樂觀”的限定的情況下,項目最終無法完成——項目經理常常會遇到非常緊張的、不可能完成的Deadline,如何應對?項目范圍的約束關系告訴我們手中的王牌包括增加人手(有時候人多反幫倒忙,可以參考《人月神話》)、投入更多資源(部分模塊外包、使用COTS、購買最好的開發(fā)/管理工具)、削減項目范圍/需求(承諾在后續(xù)版本中提供某些功能,但是用戶未必會認同)、降低質量(軟件項目交付質量的降低往往意味著客戶需求沒有完全實現,用戶也未必會認同)。
更深一個層次,多個因素影響了研發(fā)項目的開發(fā)效率,片面強調某一個因素而忽略其他的因素,都無法揭示項目實踐中遇到的問題。這里引用一個老笑話:
有個警察看到個喝醉的人在路燈下找東西,他就問:你找什么?那個醉鬼說,車鑰匙下車時掉了,我在找。警察問:你不在掉的車子附近找,怎么到路燈下找呢。醉鬼說:那里黑啊,這里亮啊,好找!
其實很多項目經理或者咨詢機構都在犯類似這個醉鬼的錯誤,不管是有意或是無意的——試圖在自己最熟悉、最容易控制的因素上尋求突破,而對自己陌生的、難以控制的因素卻置若罔聞,盡管它可以為項目帶來更大的回報。我推測很大程度上是由于“人類本能的需要心理安全感”。
那么,到底哪些因素影響了開發(fā)的效率、他們又能夠在多大程度上造成影響?下面的資料是Capers Jones在《Software Assessments, Benchmarks, and Best Practices》中使用的數據,這是目前為止最新資料(雖然量化管理是管理追求的較高層次,但現在度量方面的專著卻幾乎絕跡,可能是商業(yè)利益使然)。
影響軟件項目生產率的積極因素(以影響程度排序):
項目因素 影響程度(%) 項目因素 影響程度(%)
高質量可交付產品復用 350 正式審查的使用 15
高水平的管理人員經驗 65 好的辦公室人體工程學 15
高水平的技術人員經驗 55 低的項目復雜度 13
有效的方法與過程 35 適度的進度壓力 11
有效的管理工具 30 生產率測量 10
有效的CASE工具 27 低的需求蔓延 9
高級程序設計語言 24 10天以上的年度培訓 8
質量評估工具 19 開發(fā)團隊分布集中 8
細的崗位分工 18 高昂的團隊士氣 7
有效的客戶參與 18 分層管理機構 5
正式的成本與進度估計 17
影響軟件項目生產率的消極因素(以影響程度排序):
項目因素 影響程度(%) 項目因素 影響程度(%)
低質量可交付產品復用 -300 擁擠的辦公空間 -27
管理人員缺乏經驗 -90 低級語言 -25
技術人員缺乏經驗 -87 工作場所分散 -24
高的需求蔓延 -77 非正式的成本與進度估計 -22
不適當的CASE工具 -75 崗位分工不細 -15
沒有使用審查 -48 沒有客戶參與 -13
不適當的管理工具 -45 沒有年度培訓 -12
無效的方法與過程 -41 平面式的管理結構 -8
無質量評估 -40 沒有生產率測量 -7
項目很復雜 -35 低的團隊士氣 -6
過大的進度壓力 -30
從上面的數據中可以有很多新的發(fā)現,當然是仁者見仁,智者見智:
◆同一要素的不同影響:相同的項目因素,例如“管理人員經驗”,對項目生產率的正面影響為65%,也就是說管理人員具備高質量的管理經驗,最高可以使生產率提升65%;而蹩腳的管理人員卻對生產率造成最高90%的下降。65%對比-90%,并不相同,這一點在“需求蔓延”上面表現的最為突出,是9%對比-77%。這說明了相同的事情如果做的不好,帶來的負面影響遠遠大于將其做好而帶來的積極影響;
◆產品/模塊復用:復用可以包括平臺化開發(fā)、模塊重用等,高質量產品復用所帶來的收益是驚人的,但是如果有問題的模塊被復用,就會對相關產品均造成負面影響,這種影響被批量放大,解決起來也更加困難;
◆人的問題:我們會發(fā)現管理人員、技術人員的能力經驗對項目造成很大的影響,在這方面的努力會得到很好的回報:不少公司愿意在營銷運作、過程改進、設備引進等方面投入巨資,在引入和培訓人才方面缺乏力度,初衷是認為“人”在短期內不可改變,即便是這樣,對“人”視而不見,長期看來只能是在低水平踏步;另一個問題,項目經理往往會認為項目團隊的成員是短板,事實卻常常相反,項目失利源于經理的經驗不足,對項目喪失控制,“能力越大,責任越大,不斷提升應該是管理者的必修課;
◆需求:產品需求可以看作射擊的目標,如果目標沒有找準或是錯誤的,項目必定走向失敗。需求對于項目的重大意義無論怎么強調都是不為過的,幾乎每個項目經理都會被“需求蔓延/變更”折磨過,但是真正能夠從中吸取教訓的比例卻相當少;
◆管理工具/編程語言:運用恰當的管理工具/編程語言會極大的提高工作效率,例如項目管理工具、配置管理工具、團隊交流工具、集成開發(fā)環(huán)境等,但是卻不能指望工具可以改變項目的命運或者產生數量級的飛躍,因為整個項目的工作不僅僅是編寫代碼,需求分析、系統(tǒng)設計、測試設計、評審等活動不能由工具完全代勞;此外,過分迷信工具的效果反而會削弱對其他因素的關注程度;
◆流程:CMM/CMMI的影響已經將過程的重要性渲染得無以復加,但是令人失望的是它只有30%-40%的影響,其實在其他因素不變的情況下,哪怕只有10%的改善已經非??捎^了;過程改進方面過猶不及,不顧公司的商業(yè)收益而片面強調規(guī)范化、一味向某個所謂“業(yè)界最佳”實踐看齊,更像是一場無收效的做秀而不是真正的過程改進;
◆進度估計與控制:現在已經有很多成熟的估算方法和工具,那些復雜的方法并不見得比相對簡易的方法擁有更好的準確度,關鍵是方法運用和熟悉的程度;適當的進度壓力可能刺激開發(fā)人員的工作積極性,但是過大的進度壓力卻可能導致追求進度而放棄產品質量,結果就是產品不穩(wěn)定,開發(fā)周期拖長,直到大家都已經不耐煩了才勉強發(fā)布;
◆團隊士氣:盡管這個因素的影響程度并不大,但是相比耗資巨大、周期漫長的過程改進活動,其投資回報是非常高的。開發(fā)團隊具備高昂士氣并且由衷的愿意為項目做貢獻,就會主動的高質量完成工作,這是任何流程規(guī)范無法比擬的。電影《勇敢的心》、《特洛依戰(zhàn)爭》、《魔戒》中,在英雄們率領他的部隊展開詩史般的沖鋒之前,都會發(fā)表一番激情洋溢的演說,用意就是激勵起部隊斗志,顯然這樣會比士氣低落時的勝算要大很多。但是一味的強調“精神勝利”是不夠的,古人曾總結出“一鼓作氣,再而衰,三而竭”,試圖激勵士氣并不是一件很容易的事情,不過挫傷士氣倒是輕而易舉的;
項目管理是一門尋求平衡的藝術,即憑借有限的資源最大程度的滿足項目干系人的期望;上述的表格只是眾多因素的一個子集,不同的項目在不同的階段可能會出現不同的短板,這就是我們改進的機會所在。
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