工程項目承包經(jīng)營體制中項目成本管理要點

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　　建筑施工企業(yè)的項目工程管理部(以下簡稱項目部)，從一定意義上講，既是建筑產(chǎn)品的直接制造者，也是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的主要創(chuàng)造者。因此，重視并抓好項目部的成本控制，對提高項目乃至企業(yè)的經(jīng)營效果具有十分重要的意義和決定性作用。筆者從事建筑施工項目管理二十多年，先后承包管理了十多個工程項目的施工任務(wù)，即使在合同條件十分不利的情況下，也沒有發(fā)生過項目虧損現(xiàn)象，其中多項工程還獲得了上海市和浙江省的優(yōu)質(zhì)工程和文明工地等榮譽(yù)，個人也多次被評為地區(qū)和省級優(yōu)秀項目經(jīng)理，不僅為企業(yè)贏得了良好的市場信譽(yù)，同時也取得了較好的社會和經(jīng)濟(jì)效益。其成功的主要經(jīng)驗之一，就是抓好并強(qiáng)化項目部的成本管理和控制。

　　我國自改革開放以來，隨著企業(yè)管理體制和經(jīng)營機(jī)制改革的深入，現(xiàn)在國內(nèi)大多建筑施工企業(yè)都普遍采用以項目工程經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制為特點的經(jīng)營管理模式，即所謂的二級或二次經(jīng)營方式(民營和私營建筑企業(yè)尤其如此)。在此情況下，項目部已不再是過去舊體制時代那種單純以施工作業(yè)管理為主要職能的基層單位，而是企業(yè)下屬一個相對獨立和自負(fù)盈虧的經(jīng)營管理實體，其承包經(jīng)營的績效與承包者(主要是項目經(jīng)理)的經(jīng)濟(jì)利益直接相關(guān)。

　　當(dāng)前建筑市場競爭異常激烈、低價競標(biāo)方式被廣泛采用，施工單位的利潤空間已越來越小甚至極有可能難以保本的形勢下，項目部在履行公司的工程項目合同過程中，如何做到既完成合同約定的施工任務(wù)、企業(yè)下達(dá)的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和工作目標(biāo)，又能為企業(yè)和承包者盡量多創(chuàng)造一些經(jīng)濟(jì)效益，以保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?這是如今每個企業(yè)的項目經(jīng)理都必然要面對和考慮的一個嚴(yán)肅的實際問題。筆者在工程項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制實施過程中，對此作了一些有益的探索和實踐，并取得初步成效。做好項目內(nèi)部的成本管理和核算工作不僅是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑，也是合作各方達(dá)到共贏的基礎(chǔ)，其意義和必要性不言而喻。筆者結(jié)合多年來的項目管理經(jīng)驗，就如何抓好和加強(qiáng)項目自身的成本管理談幾點基本做法和體會。

　　一、樹立正確的成本觀念。

　　強(qiáng)化項目成本管理是貫徹公司精細(xì)管理方針的一項重要內(nèi)容，也是取得經(jīng)濟(jì)效益的主要途徑和手段。項目經(jīng)理作為一個工程項目經(jīng)營管理的第一責(zé)任人，頭腦中首先要樹立正確的成本觀念，即追求經(jīng)濟(jì)效益的最大化必須通過合法途徑、嚴(yán)密細(xì)致的成本核算和管理來實現(xiàn)，而不是通過各種非正當(dāng)手段去獲取。具體地說，在企業(yè)內(nèi)部，就是要認(rèn)知和堅持本企業(yè)“誠信、務(wù)實、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的核心理念，認(rèn)真履行“真心締造美好家園”的企業(yè)使命，在市場競爭中樹立“以質(zhì)取勝，尊重客戶，合作多贏才能擁有未來”的思想，在創(chuàng)造社會效益的同時努力爭取創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。這既是抓好項目成本管理的指導(dǎo)思想和基本原則，也是落實科學(xué)發(fā)展觀的具體表現(xiàn)。在此前提下，項目部作為公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的基本平臺，項目管理層的每一項部署、每一次決策、每一步行動，都必須認(rèn)真考慮如何履行好經(jīng)濟(jì)責(zé)任，從盡可能控制和降低施工及管理成本的角度，有理、有利、有節(jié)地處理好各種內(nèi)外關(guān)系，從而達(dá)到創(chuàng)收增效的目的。

　　例如近期由本人負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)承包的某個省級重點工程，一個集甲級劇院、電影院和群藝館為一體的大型公共建筑，公開招標(biāo)價為7800萬元，而實際中標(biāo)價僅為6125萬元，履約保證金為1000萬元，投標(biāo)報價比招標(biāo)價下浮率高達(dá)22%。質(zhì)量要求確?！板X江杯”，爭創(chuàng)“魯班獎”，項目工地安全文明必須達(dá)到省級文明標(biāo)化工地標(biāo)準(zhǔn)，一切只罰不獎。面對以上這些似乎必虧無疑的投標(biāo)條件，我項目部勇敢面對挑戰(zhàn)，知難而進(jìn)，下定決心要“啃”下這塊硬骨頭。項目中標(biāo)后，為了盡量減輕風(fēng)險壓力，項目部經(jīng)過精心謀劃，認(rèn)真落實精細(xì)管理和強(qiáng)化內(nèi)部成本管理等措施，獲取建設(shè)單位的認(rèn)可和支持。結(jié)果，工程開工不到三個月，該項目就以最佳的形象、最快的進(jìn)度和最優(yōu)的質(zhì)量得到了業(yè)主的贊揚和信任。此時正式合同談判尚在進(jìn)行之中，項目部就不失時機(jī)及時提出要求：在正式合同簽訂的同時，簽訂補(bǔ)充協(xié)議。經(jīng)過努力爭取和反復(fù)協(xié)商，終于改變了原合同中最不利的條款，不但大大緩解了項目經(jīng)濟(jì)承包中的一個主要風(fēng)險，也為抓好成本核算爭取扭虧為盈創(chuàng)造了有利條件，保證了該項工程的順利進(jìn)行。到目前為止，這個原本承接條件十分苛刻、要冒巨大經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的工程項目，已基本扭虧為盈。

　　二、未雨綢繆，成本管理要從項目中標(biāo)開始抓起。

　　施工企業(yè)在工程招投標(biāo)時，往往處于被動的“弱勢”地位，因為一般來說建設(shè)單位對施工單位都是十分挑剔的，不僅要求高，而且提出的條件也會很苛刻，如不重視項目的成本核算，不但難以保本，就是虧損也在所難免。因此，項目部必須未雨綢繆，從工程一開始就要抓成本管理，這樣才能變“被動”為“主動”。如圖紙會審階段，就是影響成本的一個關(guān)鍵節(jié)點。例如本文前面提到的工程項目，在開工之初，我們就針對該工程結(jié)構(gòu)體型復(fù)雜，圖紙存在較多問題，而且存在技術(shù)與經(jīng)濟(jì)脫節(jié)等情況，重點抓圖紙會審，項目部采取全員參戰(zhàn)，多提問題有獎等措施，結(jié)合清單內(nèi)容，發(fā)動大家列出問題500多條，為挽回因漏項、缺項等原因所帶來直接經(jīng)濟(jì)損失提供了大量的寶貴資料，保證了與設(shè)計、工程監(jiān)理等相關(guān)單位簽證工作的順利進(jìn)行，并在規(guī)定的一個月時間內(nèi)就把量差、漏項和缺項等全部提出來，促使業(yè)主主動提出按基礎(chǔ)、主體、竣工三個階段核對結(jié)算。目前項目部已把基礎(chǔ)、主體施工階段的結(jié)算上報業(yè)主，使工程造價回歸合理，為后續(xù)工作的開展贏得了主動權(quán)。

　　三、項目成本管理必須抓住重點，并有相應(yīng)的保證措施。

　　經(jīng)過多年的項目管理實踐，筆者體會到，其實成本管理就像電網(wǎng)管理一樣簡單，不必派很多人去看住電網(wǎng)線路，而是只需樹一塊“高壓危險!”的警示牌子不讓任何人靠近即可。按照這個簡單的道理，本項目部在成本管理中著重抓住幾個主要的關(guān)鍵問題，并采取相應(yīng)的有力措施來保證其有效運作。

　　1.組織措施：凡事事在人為，成本管理當(dāng)然也不例外，項目部不僅要配齊配好管理人員，而且要讓所有涉及到成本的人和事必須與項目經(jīng)理面對面。作為項目經(jīng)理，一定要敢于為成本控制而得罪人。成本管理不是為了好看，關(guān)鍵是要確保把錢用在刀刃上，也并不是一味在管理人員的數(shù)量上“摳”，而是如何用好用活管理人員。如果僅僅只依賴于某一個人，就別想降低成本，也更談不上執(zhí)行力了，舍本逐末的結(jié)果是花掉很多錢，換來的卻是浪費更多成本，引起更多的埋怨!因此本項目部每個崗位配設(shè)兩人并實行績效考核，以形成無形的競爭。年初宣布績效考核的方法，每兩個月或分級段按相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，及時指導(dǎo)和糾正執(zhí)行中存在的問題，年終按績效考核的結(jié)果進(jìn)行利益分配，優(yōu)勝劣汰，獎罰兌現(xiàn)。否則，所謂的考核只能是耗費人力成本。

　　2.技術(shù)措施：項目的施工方案是否做到經(jīng)濟(jì)合理，是成本控制的關(guān)鍵之一。因此，在確保施工質(zhì)量的前提下采用并優(yōu)化先進(jìn)又經(jīng)濟(jì)的技術(shù)方案就顯得十分必要。如某項目工程地下室占五分之二的建筑面積，屋面占五分之一的建筑面積，而中間有五層，每層僅占十分之一的建筑面積。根據(jù)以上情況，項目部制訂了經(jīng)濟(jì)合理的施工方案，備足地下室部分的三分之二模板，確保四層和相對獨立的屋面優(yōu)先使用模板，如此就可省下不少屋面模板的添置費用。事實證明，采用這一方案后既不影響工期，又不降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而且達(dá)到了降低成本的目的。同時還要嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，重點抓住作業(yè)過程中防止因操作人員無知、疏忽或過度自信而引起的返工，避免不必要的浪費。

　　3.材料費的控制管理：材料費在整個工程的費用構(gòu)成中占有極大的比重，因此，把好材料采購關(guān)是項目成本管理的重中之重。為嚴(yán)格控制材料費用，項目部對所有大宗材料，均采取招標(biāo)采購方式，集體確定材料供應(yīng)商并簽訂合同。收料必須兩人或兩人以上，出現(xiàn)問題必須在收料單上注明，每個月的材料單據(jù)在結(jié)算前由施工員、收料員、采購員、財務(wù)集體協(xié)商結(jié)算原則，再由執(zhí)行項目經(jīng)理進(jìn)行結(jié)算，最后交項目經(jīng)理簽字封存，以防止出現(xiàn)資金“黑洞”。

　　4.人工費的控制和管理：管好大宗人工費用的核算是項目成本管理的關(guān)鍵所在。本工程因用工情況比較復(fù)雜，項目部就采用分工種按實結(jié)算方式進(jìn)行班組承包，即先由項目部根據(jù)施工需要列好內(nèi)容清單、施工方法和工藝要求，再進(jìn)行班組招標(biāo)，結(jié)合預(yù)算價和市場價，確定班組的承包單價。執(zhí)行過程中不允許存在點工，特殊情況必須報項目部審批。每月對作業(yè)班組進(jìn)行用工、質(zhì)量、進(jìn)度、用材考核，獎罰每月入帳。結(jié)算前先檢查現(xiàn)場質(zhì)量和存在問題，針對實際情況，相關(guān)人員先討論決定結(jié)算原則，然后由執(zhí)行項目經(jīng)理按結(jié)算原則結(jié)算，再報項目經(jīng)理核準(zhǔn)發(fā)放。通過以上措施，使用工成本得到了有效控制，堵住了在人工使用方面的漏洞和浪費現(xiàn)象。

　　四、抓成本管理不能忽視風(fēng)險防范。

　　在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變的大背景下，項目部在工程施工過程中始終存在著來自各個方面的風(fēng)險因素，這些都會直接影響工程管理的各項成本。因此，做好風(fēng)險防范工作也是強(qiáng)化項目成本管理不可忽視的重要一環(huán)。雖然我們集團(tuán)公司有風(fēng)險危機(jī)處理方面的要求和規(guī)定，但關(guān)鍵在于項目部如何具體執(zhí)行和操作。為了有效規(guī)避來自建設(shè)單位方面的風(fēng)險，項目部必須做到：①對合同的簽訂，工程例會和會議紀(jì)要的簽發(fā)，都要進(jìn)行認(rèn)真檢查，對合同中存在不明確、不得當(dāng)?shù)臈l款，必須在工程例會或會議紀(jì)要中進(jìn)行明確或消化，并做好文字記錄，做到事前防范。②加強(qiáng)事中控制。在進(jìn)度、質(zhì)量和安全管理中難免會出現(xiàn)瑕疵，這很可能會成為業(yè)主向項目部反索賠的籌碼。且不說法律風(fēng)險和損失，就是處理、修復(fù)都要花費時間并直接影響成本，到時業(yè)主拖延結(jié)算，克扣工程款，施工單位也將無力抗辯。因此，我項目部很注重在過程中保留好工程實景照片和相關(guān)的文件資料，以備不測。③如果由于各種原因?qū)е鹿こ踢M(jìn)度延期，應(yīng)在要求增加工程造價或追加合同價款的協(xié)商過程中，抓住有利時機(jī)和有利條件，重新明確新的工期，防止后續(xù)工作的被動。④對于分包單位的管理，無論從眼前還是長遠(yuǎn)利益來考慮，協(xié)商是最好的解決方式，而且在協(xié)商過程中力求將分包單位的要求都通過業(yè)主、總包、分包三方協(xié)商處理，從而轉(zhuǎn)化風(fēng)險。⑤事后補(bǔ)救不懈怠。工程的風(fēng)險無時不在，對已發(fā)生的問題及時采取積極、穩(wěn)妥而又恰當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施，事后及時總結(jié)教訓(xùn)，避免同類問題再次發(fā)生。

　　綜上所述，在建筑施工行業(yè)新的經(jīng)營管理體制下，工程項目成本管理的效果如何，對項目經(jīng)理實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任目標(biāo)成功與否起著決定性的作用。項目承包與成本管理是相輔相成、相互促進(jìn)的，承包經(jīng)營必須高度重視成本管理，也只有達(dá)到成本控制的目的，項目承包經(jīng)營才有實際意義。正常情況下，項目管理如果缺失了經(jīng)濟(jì)職能，實現(xiàn)不了預(yù)定的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，就是項目管理層的失職，也是項目經(jīng)理經(jīng)營管理的失敗。以上只是筆者通過實際工作對加強(qiáng)項目成本管理的意義和基本方法的一點粗淺認(rèn)識和體會，如有異議，愿與同行共同商榷和探討。