建筑工程：境外公建項目管理透析

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本文結(jié)合筆者在歐洲、阿爾及利亞等地參與公用建設(shè)項目管理的實踐，對境外公建項目管理所涉及到的幾點問題進行簡要分析。 
　　計劃篇
　　計劃是對項目各方面準備及實施情況予以綜合考慮、分析后，編制的項目施工步驟指導(dǎo)性文件。計劃的主要作用在于疏通經(jīng)絡(luò)，分析并明確關(guān)鍵工序，并確定各項關(guān)鍵工序的“關(guān)門”時間。 
　　計劃的編制。通常情況下，項目上僅僅進行施工計劃的編制，其他的計劃編制往往流于形式。以阿爾及利亞的建筑市場為例，該市場資源匱乏，及相對較高的深化設(shè)計要求，故編制施工計劃時，必須全面考慮設(shè)計、材料因素，并相應(yīng)進行上述因素的計劃編制，同時還需兼顧人員、資金等因素，這樣方能保證的施工計劃的相對準確。計劃的編制過程，也是對項目各方面因素進行梳理的過程，通過分析各方面因素的情況，項目部須找出制約項目進度的關(guān)鍵因素，并集中力量予以解決。 
　　在項目進展的不同時期計劃編制的重點有所不同，在項目初期以設(shè)計及材料計劃編制為重，當然，設(shè)計、材料計劃編制的依據(jù)之一為項目工期的整體要求；在項目結(jié)構(gòu)階段后期以施工計劃為重，重點考慮各項工序的合理安排與穿插；在項目末期以驗收、調(diào)試計劃為重，保證項目最終順利交付。 
　　計劃的追蹤與調(diào)整。計劃的編制僅僅是計劃工作的前奏，更為重要的是對計劃的追蹤。計劃的編制需盡可能的詳實與準確，但實際施工過程中，不可能完全依照計劃實施作業(yè)，理論與實際的流水節(jié)拍也不盡相同，為了方便計劃的追蹤，在下達計劃任務(wù)時，盡可能采取量化的形象進度指標（關(guān)鍵工序），這樣既給予分包一定的空間，亦可基本滿足進度控制要求。計劃追蹤的目的，并非要求每個施工項完全依照計劃時間予以實施，而在于控制各個關(guān)鍵工序的完成時間，但必須維護計劃的嚴肅性，采取必要的獎罰手段保證計劃中關(guān)鍵工作的落實。計劃的追蹤必須依靠責任工程師，在過程中予以監(jiān)督、催促，并以月、旬、周為單位，集中進行項目計劃的檢索。 
　　不存在完美的計劃，也不存在能夠百分百實施完成的計劃，在計劃的實施過程必然進行更新調(diào)整。每次的計劃調(diào)整，即是對項目各方面因素進行重新梳理的過程，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以解決。 
　　設(shè)計篇 
　　設(shè)計的管理對應(yīng)于不同的組織形式（自行組織或切塊分包），其管理重點也不盡相同，但有一點是共同的：必須要求設(shè)計人員轉(zhuǎn)變思想，依照當?shù)氐囊髮嵤┰O(shè)計工作。 
　　自行組織。在A項目，由于深化設(shè)計人員是從設(shè)計院直接借聘過來的，項目與設(shè)計人員無直接隸屬關(guān)系，多頭管理存在一定難度，項目部在對設(shè)計人員的管理模式上進行了反復(fù)摸索與嘗試。在項目實施初期，項目部將所有設(shè)計人員組成設(shè)計組，并從中提拔一名設(shè)計組長，進行統(tǒng)一管理。此種模式在各專業(yè)交叉協(xié)調(diào)量很大的情況下，是很有必要的。但隨之而來的問題是，由于缺乏現(xiàn)場的介入，設(shè)計組自成一體，加之來自設(shè)計院的設(shè)計人員對現(xiàn)場進度沒有太多概念，與現(xiàn)場需求脫節(jié)，至于優(yōu)化設(shè)計方案、節(jié)約項目成本更是無從談起。在項目實施的中期，項目對設(shè)計管理進行了改良，實行設(shè)計組與專業(yè)組共同管理，專業(yè)組長可以直接管理本專業(yè)的設(shè)計人員。其優(yōu)點是：通過專業(yè)組長，將現(xiàn)場與設(shè)計有機聯(lián)系起來，使得設(shè)計滿足現(xiàn)場進度要求，同時盡可能從設(shè)計角度簡化施工難度。項目實施的后期，鑒于高昂的費用，借聘的設(shè)計人員基本撤場，在專業(yè)總工指導(dǎo)下，深化設(shè)計工作基本由現(xiàn)場工程師完成。其優(yōu)點顯而易見，但能夠進行設(shè)計工作的工程師十分稀缺。 
　　切塊分包。在B項目中，由于無法自行組織足夠的設(shè)計人員，我方采取了切塊分包的形式，聘請某設(shè)計院完整地實施項目深化設(shè)計工作。從理論上看，這種模式對于項目內(nèi)部來說十分完美（將所有的問題都轉(zhuǎn)移到了外部，如人員的配備及管理等等），但畢竟是施工方對項目全面負責，若項目對設(shè)計院控制不力的話，隨著工程的進展，問題也將日益尖銳起來。而在B項目恰恰出現(xiàn)了此種情況：一方面設(shè)計院固守國內(nèi)的設(shè)計概念，另一方面歐洲監(jiān)理同樣堅持自己的要求，而項目部對于設(shè)計院的控制力又十分有限，最終造成設(shè)計再分割，機電材料供應(yīng)商、設(shè)計院、項目部各完成一部分，導(dǎo)致設(shè)計成本急劇增加。 
　　鑒于設(shè)計工作的重要性，及國內(nèi)外差異鮮明的設(shè)計要求，在項目策劃時就必須高度重視設(shè)計問題，無論采取何種管理模式，都必須適應(yīng)當?shù)貥藴?。在國?nèi)目前的大環(huán)境下，要求國內(nèi)設(shè)計院的設(shè)計師們改變設(shè)計習(xí)慣，依照國外的思路進行設(shè)計十分困難，因此在諸多的管理模式中，筆者傾向于逐步培養(yǎng)自有人才，使自身企業(yè)的工程師們逐步具備歐洲工程師的素質(zhì)——不僅有豐富的現(xiàn)場經(jīng)驗與動手能力，同時具備相應(yīng)的設(shè)計能力。深化設(shè)計工程師的出現(xiàn)，也將提升自身企業(yè)有別于普通建筑企業(yè)的有效競爭力。 
　　材料進度篇 
　　“兵馬未動，糧草先行”，材料的進場時間是否滿足現(xiàn)場施工的需求，往往成為制約項目進度最為重要的因素，而公建項目大量的材料、設(shè)備需從歐洲進口，于是歐洲材料采購速度對于項目進度影響之嚴重，也遠遠超出其他因素。影響材料進場時間的因素主要有兩個，材料計劃的確定和采購。 
　　要確定材料計劃，首先必須解決設(shè)計問題，缺乏適當?shù)氖┕D紙，就無法進行相對準確的提量，故設(shè)計問題在項目初期運作中為重中之重；其次，必須注意細節(jié)，由于歐洲材料多實行標準配置，需與供應(yīng)商進行良好的溝通，保證所訂之貨，各種配件齊全。在A項目的運作中，出現(xiàn)了購置的潔具支架與潔具無法連接的問題，究其原因，僅僅因為漏訂了一種連接接頭。 
　　關(guān)于材料采購，由于歐洲有夏季、圣誕節(jié)休假，并考慮到通常存在的合同簽訂、信用證生效、生產(chǎn)周期、船運、清關(guān)等等問題，且項目對于供應(yīng)商、銀行、船運公司、清關(guān)代理的約束力十分有限，故歐洲采購耗時往往在三個月以上，若不提早、適時啟動采購工作，勢必影響現(xiàn)場進度。地材的采購需考慮其貨源（包括原料），若是本地生產(chǎn)，控制相對容易，影響周期較短；若其貨源為境外，即存在與歐洲采購?fù)瑯拥闹芷凇?nbsp;
　　針對上述兩個因素，可采取如下方法加以控制：設(shè)計問題見后《設(shè)計篇》，在此不再贅述。關(guān)于技術(shù)細節(jié)問題，首先采購員必須提供準確的樣品或者樣本及相關(guān)技術(shù)信息；其次，責任工程師必須切實閱讀并理解相關(guān)信息后，才能進行訂貨。采購周期的控制，項目在一定范圍能夠起到一定的作用，在采購合同簽訂后，必須配置專人追蹤每個合同的履行狀況，包括信用證何時生效、何時裝船發(fā)運到港、何時出關(guān)等等，并及時通過傳真、電話、郵件等方式對各相關(guān)方予以催促。 
　　材料成本篇 
　　鑒于歐洲昂貴的材料設(shè)備價格，及相對低廉的中國勞動力價格，材料成本在項目成本中占據(jù)壓倒性、絕對重要的位置。關(guān)于材料成本的控制，主要有以下三個方面。 
 　　首先，是材料價格的確定。對于境外采購來說，由于缺乏必要的歐洲采購平臺，更沒有諸多國際承包商的全球采購系統(tǒng)，導(dǎo)致目前項目在各種歐洲材料的采購中，對于材料價格的把握十分不確定。單一項目無法從各供應(yīng)商拿到最低價，且由于我方對歐洲市場不熟悉，供應(yīng)商信息與資源匱乏，甚至導(dǎo)致虛假與欺騙性的報價。此問題的解決唯有通過集團組建境外采購平臺，并經(jīng)過一定時期的運作方有可能最終實現(xiàn)。對于當?shù)夭少弫碚f，在資源極其匱乏的賣方市場，即便如鋼材、水泥、砂石料等項目常用材料也往往無法滿足需求的情況下，材料的定價權(quán)完全在賣方手中，項目可進行的比價空間十分狹小，因此我方可架構(gòu)地材的采購平臺，對項目所需大宗材料進行統(tǒng)一采購；也可考慮自行進口部分材料，如鋼材等；或者進行有限的多元化經(jīng)營，對部分材料，如水泥、砂石料、磚等投資建設(shè)工廠，自行組織生產(chǎn)，以滿足項目需求。 
　　第二是材料成本的控制。最重要的一環(huán)即對材料價格的控制，然而恰恰是在這關(guān)鍵的一環(huán)，我們的控制能力顯得格外孱弱。加強對材料價格的控制力，必須依靠總部的力量，唯有通過集團集中采購、統(tǒng)一運作，方有可能從根本上改變被動無奈的局面。 
　　第三是材料的現(xiàn)場管理。對于大多數(shù)項目，能夠，同時必須要控制的是材料的現(xiàn)場控制，然而目前相對粗放的管理模式及習(xí)慣，經(jīng)常導(dǎo)致項目對細節(jié)工作未予以足夠重視，而材料管理的好壞恰恰體現(xiàn)在細節(jié)上，在此談以下三點。 
　　材料的清點檢驗：材料進場的清點，由于項目配置的材料員往往素質(zhì)不高，且項目也無明確要求，常常導(dǎo)致進場材料未進行仔細的清點，造成成本擴大。簡單如散裝水泥進場，20T的罐車，正常需通過插標杠等方式檢測供應(yīng)量是否充足，現(xiàn)場實施時，往往省略了此道步驟，僅僅只是指揮卸車。故項目必須加強進場材料的清點及檢驗工作，除配置專門的材料員接收材料外，材料的主管人員必須不定期地予以抽查，確保此項工作嚴格按照正確的程序執(zhí)行。 
　　材料的庫存：項目往往從節(jié)約成本角度忽略了庫房建設(shè)，雖說是臨建，但價值很高的存儲物資，可能因為庫房修繕不當而導(dǎo)致?lián)p壞，造成不必要的損失。公建項目施工周期前后通常需歷時二年（不含維修期），良好的庫房建設(shè)及維護是十分的必要。 
　　材料分發(fā)使用：如何進行材料的分發(fā)使用，是材料現(xiàn)場管理中關(guān)鍵問題。目前項目管理在此方面做得相對粗放，在筆者經(jīng)歷的A、B項目中，此項工作都做得差強人意。在材料的分發(fā)上，僅僅是按需供給，分包提量，我們供應(yīng)，在材料使用量上基本依賴分包自行控制，最終導(dǎo)致部分材料浪費、工期拖延。因此，項目首先必須健全領(lǐng)料制度，采用按部位分發(fā)材料的方式，即采用包材料的方式，控制材料使用量，盡管這樣做將大量增加項目的管理工作，但如果不這樣，則無法從根本上控制材料的使用。純粹的強調(diào)現(xiàn)場控制材料浪費，只是舍本逐末。在確定使用量的同時，可對分包節(jié)約并回庫的材料以二八、三七，甚至五五的方式予以獎勵。其次，項目必須強調(diào)工完場清，嚴禁材料浪費，并通過日常的檢查、罰款等手段，嚴厲督促分包按要求切實做好此項工作。考試大收集整理
　　勞務(wù)篇 
　　在海外項目管理過程中，廉價、勤實的中國勞動力是中國公司在異邦立足的重要資本。然而，可謂“成也勞務(wù)，敗也勞務(wù)”，在項目部自身管理薄弱，勞務(wù)隊管理松散的情況下，十分容易出現(xiàn)問題。在A項目中，機電勞務(wù)采用日工資制，工資標準差異不大，且對每天工作量無明確規(guī)定，導(dǎo)致工人工效不高，尤其至項目后期，根本無法提高工人的工作積極性，甚至工人寧愿領(lǐng)日工資，也不愿進行搶工包活，導(dǎo)致施工無法按照項目部預(yù)定要求完成。B項目，土建勞務(wù)雖進行了工作量包干，但由于包活的量不足，當出現(xiàn)部分工人月定額工超標的情況時，又實施平均主義，多砍少補，導(dǎo)致工人工作完全沒有積極性，工作狀態(tài)十分懶散。即便項目部、公司各級領(lǐng)導(dǎo)皆進行了訓(xùn)誡，但情勢已定，項目部唯有通過引入新的勞務(wù)隊加以彌補。由于勞務(wù)隊自身管理問題，且由于成本過高，無法及時進行人員更替與補充，一旦形成勞務(wù)人員整體懈怠，往往導(dǎo)致項目陷入被動。 為此，加強勞務(wù)管理就顯得格外重要，必須雙管齊下，項目部、勞務(wù)隊共同配合、共同提高管理能力，具體而言有以下兩方面： 
　　在海外項目上，公司派遣足夠的工長深入一線管理并不現(xiàn)實，因此一定程度上需要依靠勞務(wù)隊自身的管理，必須借用勞務(wù)隊負責人的力量，加強對勞務(wù)的有效控制。因此，項目部在加強自身管理的同時，首先必須幫助、要求各勞務(wù)隊建立、健全管理制度，提高他們的管理水平；其次，根據(jù)項目的各項獎罰制度、計劃要求，從施工習(xí)慣、勞動效率等各方面加強對勞務(wù)隊的控制。 
　　另外，公司有必要在一定的市場區(qū)域內(nèi)，就土建、機電專業(yè)逐步圈定幾支勞務(wù)隊伍，之后按一定周期進行評定，進行末位淘汰，淘汰不是立即清除出場（鑒于國外的特殊性，最好為三年內(nèi)不再給予工程招標的機會）。當然實行末位淘汰，必須保證其公平、公正性。