強(qiáng)化建設(shè)項(xiàng)目決策后的監(jiān)管與完善投資管理體系之我見

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摘要：當(dāng)前有些投資人的投資管理體系并不完整，存在頭重腳輕問題，即將投資管理工作的重心幾乎都放在項(xiàng)目前期決策上面，而忽視項(xiàng)目決策后的監(jiān)管工作，造成項(xiàng)目的實(shí)際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。本文針對(duì)當(dāng)前投資人存在這種問題進(jìn)行了剖析，提出強(qiáng)化項(xiàng)目決策后的監(jiān)管，著力構(gòu)建完整投資管理體系的思路及對(duì)策。 
　　關(guān)鍵詞：投資管理體系    項(xiàng)目決策后    監(jiān)控管理 
　　投資管理體系要發(fā)揮作用，就要求體系中的各層級(jí)要全面履行職責(zé)，建立健全從投資前期的可行性研究論證開始到投資完成后的激勵(lì)監(jiān)管乃至投資轉(zhuǎn)讓退出各環(huán)節(jié)的運(yùn)行機(jī)制，投資部門要在更高層次和更大范圍對(duì)投資目標(biāo)、對(duì)象（含潛在目標(biāo)、對(duì)象）實(shí)際運(yùn)營(yíng)的真實(shí)性和效益狀況發(fā)揮分析、監(jiān)管作用。然而，當(dāng)前就有以江蘇江揚(yáng)船舶有限公司、珠海巨人大廈、江蘇南京市第一建筑工程公司、常州鐵本鋼鐵有限公司、揚(yáng)州大浴場(chǎng)、寶林家具港、揚(yáng)州商城、體育公園等為代表的一大批投資人或項(xiàng)目的投資管理工作重點(diǎn)僅放在項(xiàng)目建議書、可行性研究這兩個(gè)項(xiàng)目前期階段上，對(duì)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段、實(shí)施準(zhǔn)備階段、施工階段、施工驗(yàn)收（完工）階段、運(yùn)營(yíng)階段、項(xiàng)目總結(jié)評(píng)價(jià)階段等項(xiàng)目決策后的階段缺乏有效監(jiān)管力度，使整個(gè)投資人投資管理體系頭重腳輕，難以形成完整的科學(xué)管理體系。 
　　■項(xiàng)目決策后存在問題 
　　1、項(xiàng)目實(shí)施過程中監(jiān)控力度不足。 
　　項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施中缺乏嚴(yán)格的監(jiān)控制度，以及在市場(chǎng)、技術(shù)情況發(fā)生變化時(shí)所需的反饋機(jī)制。重視投資計(jì)劃、輕視中后期管理；重視總量控制，輕視分項(xiàng)目管理是投資人投資管理工作中存在的較為普遍現(xiàn)象。不可否認(rèn)，項(xiàng)目的投資決策期對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功與否，確實(shí)起著非常重要的作用，但實(shí)踐中忽視投資項(xiàng)目中后期的監(jiān)控與管理，造成項(xiàng)目的實(shí)際效益與預(yù)期目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)的例子隨處可見，如珠海巨人大廈、常州鐵本鋼鐵有限公司、揚(yáng)州大浴場(chǎng)、寶林家具港、揚(yáng)州商城、體育公園等。另外，由于投資項(xiàng)目實(shí)施過程中缺乏相應(yīng)的過程評(píng)估機(jī)制與預(yù)警機(jī)制，實(shí)施過程中的相關(guān)信息沒有對(duì)決策部門及時(shí)有效反饋，造成投資項(xiàng)目管理的靈活性不足，建設(shè)項(xiàng)目對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力較差，最終影響投資目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 
　　2、項(xiàng)目考核與后評(píng)估沒有得到有效落實(shí)。 
　　首先，投資管理的考核體系沒有體現(xiàn)對(duì)相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人的有效激勵(lì)與約束。其中，考核結(jié)果并不完全與相關(guān)部門和負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效掛鉤，造成激勵(lì)效果不足；考核體系中缺乏對(duì)項(xiàng)目需求、實(shí)施與監(jiān)控環(huán)節(jié)部門和負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)內(nèi)容，造成考核結(jié)果不全面；其次投資項(xiàng)目后評(píng)估沒有真正得以實(shí)施，未實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。在項(xiàng)目竣工投產(chǎn)（營(yíng)業(yè)）之后規(guī)定時(shí)間內(nèi)，沒有對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，因此無法將項(xiàng)目的信息反饋給決策領(lǐng)導(dǎo)層，為今后的投資決策提供支持，也不利于當(dāng)前項(xiàng)目的實(shí)施改進(jìn)。從動(dòng)態(tài)的角度看，投資項(xiàng)目前評(píng)估、中間過程評(píng)估、以及后評(píng)估構(gòu)成了完整的閉環(huán)模式，是投資管理過程不可或缺的重要內(nèi)容，是保證投資目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。因此，缺乏有效后評(píng)估環(huán)節(jié)，未能實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理，是阻礙企業(yè)投資效益和科學(xué)決策水平進(jìn)一步提高的重要原因。再次，對(duì)新項(xiàng)目的審查，沒有參考同一項(xiàng)目主體以往項(xiàng)目決策后的實(shí)施經(jīng)營(yíng)情況。 
　　3、信息鏈脫節(jié)。 
　　從系統(tǒng)化、信息化、規(guī)范化的角度看，有的投資人存在著決策層與投資管理相關(guān)部門、項(xiàng)目單位之間的信息鏈脫節(jié)問題。以珠海巨人集團(tuán)為例，從縱向看，總公司決策層、投資管理相關(guān)部門與下屬各級(jí)公司的整個(gè)信息流不暢通，從資源整合的角度，二、三級(jí)公司（甚至四、五級(jí)公司）之間的信息更是相互脫節(jié)，沒有形成縱向信息鏈。從橫向看，同級(jí)投資項(xiàng)目管理相關(guān)部門內(nèi)部如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、審計(jì)、計(jì)劃等部門之間也沒有形成一個(gè)完整的信息鏈，致使從同一個(gè)渠道獲得的信息不能被相關(guān)職能部門共享。再有，從管理機(jī)構(gòu)運(yùn)行情況看，各部室之間，處室內(nèi)部項(xiàng)目管理人員之間的信息鏈也是脫節(jié)的。由于信息鏈沒有完全形成甚至脫節(jié)，投資管理所需信息殘缺，從而導(dǎo)致投資監(jiān)管難以實(shí)施。 
　　■構(gòu)建完整投資管理體系的思路及對(duì)策 
　　1、建立投資效益評(píng)價(jià)體系。 
　　投資項(xiàng)目效益評(píng)價(jià)體系的建立為項(xiàng)目決策后的監(jiān)督和管理工作提供了重要比較、參考數(shù)據(jù)。要建立起一套科學(xué)、以定性、定量相結(jié)合的投資效益評(píng)價(jià)體系，首先應(yīng)以項(xiàng)目分類標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，在指標(biāo)體系中不僅應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)指標(biāo)，也應(yīng)包括諸如戰(zhàn)略性評(píng)價(jià)、效率改善評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)等方面的指標(biāo)，對(duì)不同的項(xiàng)目可以重點(diǎn)選取不同的指標(biāo)進(jìn)行“效益”評(píng)價(jià)；其次，由于項(xiàng)目種類的多樣性，決定評(píng)價(jià)方法和工具必須在具有針對(duì)性的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)其使用的普遍性，例如：“專家打分”的評(píng)價(jià)方法，既可以應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)（不甚精確），也可用于非經(jīng)濟(jì)效益的其他評(píng)價(jià)。