境外項目監(jiān)管之道

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

    境外工程項目特點(diǎn)
    柔性管理作用突出。境外工程項目涉及不同的國家、不同的民族、不同的社會文化和經(jīng)濟(jì)背景、不同相關(guān)方的利益，因此境外項目管理不可能依靠行政手段，而只能通過規(guī)范的、符合國際慣例的現(xiàn)代項目管理方法和準(zhǔn)則，特別是合同管理、風(fēng)險管理、綜合管理、信息管理和溝通管理等柔性管理手段，也是決定境外項目成敗的重要因素。 
    重視人員的綜合素質(zhì)。境外工程項目涉及多個專業(yè)和多個學(xué)科，整個項目管理過程十分復(fù)雜，對人才素質(zhì)有很高的要求。從事境外工程項目管理的人員既需要掌握某一個專業(yè)領(lǐng)域的工程技術(shù)知識，又需要掌握涉及到管理、法律、金融、外貿(mào)、保險、財會等多方面的專業(yè)知識。對于人員素質(zhì)，國內(nèi)項目側(cè)重其現(xiàn)場技術(shù)和管理經(jīng)驗，而國外項目則更加重視人員的綜合素質(zhì)和綜合能力。
    前期準(zhǔn)備工作非常重要。境外工程項目所處的社會、經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境與國內(nèi)工程項目存在著巨大的差距，國外的文化、習(xí)慣、業(yè)主/監(jiān)理的要求與我國項目實(shí)施人員傳統(tǒng)的理念、思維和管理方法上存在著沖突。這就決定了境外項目的前期準(zhǔn)備和計劃工作的極端重要性，境外項目必須完善前期準(zhǔn)備和計劃工作，如果準(zhǔn)備不充分、計劃不到位，管理工作的某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，將嚴(yán)重制約項目管理工作的有序進(jìn)行。 
    具體監(jiān)管措施來源:考試大
    針對境外工程項目的特點(diǎn)，我公司在項目管理工作中的具體舉措有以下幾點(diǎn)： 
    優(yōu)化境外工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)。我公司的境外項目管理實(shí)行三級管理，即公司、駐外機(jī)構(gòu)和項目經(jīng)理部；個別的項目實(shí)行兩級管理，不設(shè)駐外機(jī)構(gòu)，直接由公司對項目經(jīng)理部進(jìn)行管理。公司層面的項目管理通過業(yè)務(wù)主管部門執(zhí)行，業(yè)務(wù)主管部門代表公司對項目進(jìn)行管理。我公司的業(yè)務(wù)主管部門包括海外一、二、三、四部等。

                              圖1：境外工程項目管理的組織層次
    在境外工程項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門有兩個職能：一是監(jiān)控職能，即代表公司對項目進(jìn)行監(jiān)控，同時，必須經(jīng)常地、適時地向公司主管領(lǐng)導(dǎo)匯報項目的執(zhí)行情況，并把公司的有關(guān)決策和要求及時傳達(dá)到項目上。二是配合服務(wù)職能，即為駐外機(jī)構(gòu)和項目經(jīng)理部提供后勤服務(wù)和技術(shù)支持，協(xié)助辦理國內(nèi)的相關(guān)工作，包括項目人員的考核及選派工作，國內(nèi)物資的采購、供應(yīng)，以及技術(shù)支持等。在境外項目管理工作中，業(yè)務(wù)主管部門不僅僅是“上傳下達(dá)”二傳手，而是代表公司對項目進(jìn)行監(jiān)控、管理和服務(wù)，從而加大了公司層面參與項目管理的力度。 
    制定各項制度，加強(qiáng)對項目實(shí)施過程的監(jiān)控。境外項目遠(yuǎn)離總部，一旦項目管理失控，將會對項目的實(shí)施造成重大影響，并將影響公司正常的生產(chǎn)、經(jīng)營活動。因此，公司制定了一系列的項目管理制度，包括項目目標(biāo)責(zé)任制、項目經(jīng)理選派制度、項目報告制度、項目檢查制度、項目考核制度、項目審計制度、項目解體制度、責(zé)任追究制度等。這些制度能保證公司始終對項目各個階段的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控，有利于公司及時采取調(diào)整措施。 
    規(guī)范項目管理工作和流程。傳統(tǒng)的項目管理模式存在很多缺陷，對于境外項目管理來說最突出的是以下兩點(diǎn)：一是公司在選派了項目經(jīng)理和項目班子成員后，項目的命運(yùn)基本上就依托于項目經(jīng)理與經(jīng)理部成員的能力和經(jīng)驗，項目的成敗僅僅系在項目經(jīng)理班子一條線上，而境外項目天高皇帝遠(yuǎn)，如果出現(xiàn)問題很難得到及時糾正，這種系于一線的管理非常危險。二是項目管理人員的培養(yǎng)和成長基本上沿襲“師傅帶徒弟”的模式，不同的師父帶不同的徒弟，每個項目管理人員都有各自不同的管理方法和思路，他們在管理和溝通上不可避免地存在著差異和沖突，在境外工作中，這種差異和沖突比國內(nèi)項目更加難以消除和解決，并且往往會激化甚至惡化，從而影響項目的開展。 
    為了彌補(bǔ)這些缺陷，我們推廣現(xiàn)代項目管理理論、技術(shù)、工具和方法，編制《工程項目管理指南》，用以規(guī)范項目管理工作和流程。另外，開展全員培訓(xùn)計劃，開展全員培訓(xùn)計劃，制定全員、業(yè)務(wù)骨干和公司領(lǐng)導(dǎo)三個層次的培訓(xùn)計劃，培養(yǎng)了一大批執(zhí)有項目管理資格證書的人才。
   《》將項目管理分為前期準(zhǔn)備、項目實(shí)施、項目結(jié)束三個主要階段，以流程的方式表示出了各個階段需要進(jìn)行哪些工作，并對每一項工作提出具體的規(guī)定和要求，目的就是采用規(guī)范性的管理流程和管理模式，用具體的規(guī)定和要求來減少人為的疏忽和大意，從而提高項目管理水平和管理效率。