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項目管理:項目管理承包運作模式的探討
在我公司承接的業(yè)務(wù)中,采用項目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項目具有一次性的特點,各自千差萬別,但在這類工程的項目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對項目管理承包作一些探討,找出一些共性的、值得注意的方面,使今后開展的這類管理工作有所借鑒。
1 工程項目管理的現(xiàn)狀
長期以來受過去傳統(tǒng)的管理體制制約,國內(nèi)許多建設(shè)單位都設(shè)立了自己的基建管理部門,建設(shè)項目一直沿用建設(shè)單位自管的工程建設(shè)管理方式,由業(yè)主自己進行管理。隨著工程建設(shè)中市場經(jīng)濟體制的逐漸建立,建設(shè)單位投資進行項目建設(shè)時,在工程的質(zhì)量、進度和費用等多方面都存在與對手的競爭。如何在保證工程質(zhì)量的前提下,盡早將項目建成投產(chǎn),發(fā)揮出最大的投資效益,使業(yè)主在激烈的市場競爭中立于不敗之地,單靠過去那種傳統(tǒng)的管理模式,已越來越無法適應(yīng)工程建設(shè)的需要。
另外,現(xiàn)在許多國有企業(yè)在體制改革中,將單位的基建管理部門剝離。新成立的合資、獨資或外資企業(yè),在進行工程建設(shè)期間,也不招聘大量的管理人員從事項目管理工作。
由于上述原因,加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點,且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類型,在目前國內(nèi)較多的建設(shè)項目中,已被許多建設(shè)單位采用。 一些業(yè)主出于對國內(nèi)建筑市場的運作不了解,或希望仍由業(yè)主負責(zé)項目管理過程中的決策權(quán),并在工程的整個運作過程中能對工程費用、計劃等宏觀方面進行直接控制,而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式,但要完全依靠自己的力量對工程進行全面管理,在管理人員上又無法滿足需要。解決問題的辦法是利用專業(yè)化的工程公司,發(fā)揮它們在人力資源、管理水平和專業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢,將業(yè)主沒有能力進行的工程管理交給工程公司,由工程公司協(xié)助業(yè)主進行項目管理,即由工程公司對項目進行管理承包。
2 項目管理承包
所謂項目管理承包就是承包單位利用自己專業(yè)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗和專門人才,根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責(zé),協(xié)助業(yè)主對工程建設(shè)的費用、質(zhì)量和進度等內(nèi)容履行控制、管理和協(xié)調(diào)工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項目管理時的角色和責(zé)任分工不同,項目管理承包時承包單位在工程管理的實際運作中,具有營業(yè)主直接進行管理服務(wù)的性質(zhì),業(yè)主介入較多;而在EPC工程總承包中,業(yè)主則不過多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負責(zé)的工作內(nèi)容。
由于項目管理承包對工程控制結(jié)果的最終確認權(quán)在業(yè)主,承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調(diào)與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專業(yè)管理職能,在進行管理的過程中如何界定各自的職責(zé)范圍,有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象,發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢,保證工程順利進行,就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對待。
3 項目管理承包的模式及特點
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