中國大型建設項目的質量管理和項目管理

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

介紹

在1999年3月9日，新華社報道說近年來建筑工程質量不合格導致中國損失達1000億元。更進一步說，20%的已完工工程沒有達到規(guī)定的質量標準，這部分導致的損失沒有提及數(shù)字，但是毫無疑問將是很巨大的。

應當記住，上述這些問題出現(xiàn)在大量需要基建和工業(yè)設施的快速發(fā)展中的經濟環(huán)境中是不奇怪的。幾年前南韓就遇到類似的問題，其由數(shù)個災難性的建筑物倒塌事件暴露出來。這些事故之后，克瓦納作為被邀請的國際公司之一去幫助韓國當?shù)氐慕ㄖ咎岣咚麄兊馁|量控制程序，目的是使建筑工程執(zhí)業(yè)的環(huán)境得到改善，避免類似問題的發(fā)生。

克瓦納自1978年以來在中國已經完成了350多個項目，現(xiàn)在正在執(zhí)行接近80多個項目。在進行的項目和已完成的項目范圍從復雜的石化、醫(yī)藥設施到商用建筑、橋梁和其它大型基建設施，因此克瓦納對在中國執(zhí)行和管理大型項目很熟悉。

如果業(yè)主致力于達到質量要求，克瓦納發(fā)現(xiàn)完全有可能采用已經驗證過的建筑和質量管理技術、將在中國的項目執(zhí)行成為能達到國際標準的項目。中國達到高建筑質量的關鍵在于促使項目業(yè)主對建設產生更高的質量要求并在中國建筑業(yè)內廣泛傳播關于能夠達到那種質量要求所需技術的知識。

在提高建筑業(yè)質量的努力當中，我敦促中國考慮開放建筑市場以引入更大范圍的競爭。不應忽視的事實是，在中國有一些成功提升質量達到國際標準的產業(yè)， 如家用電器業(yè)等，它們都是那些國內廠商不得不與外國廠商直接競爭的產業(yè)。

有數(shù)個關鍵成功因素，如果得以恰當管理，就會為建設高質量項目提供堅實的基礎，這些因素如下：

1. 項目定義和執(zhí)行計劃

在執(zhí)行項目以前，制訂綜合項目定義，能夠在下列事項方面固定下項目總體目標是基本要求：

·范圍 ·進程 ·費用 ·質量

這些基本目標一定要由項目業(yè)主或是發(fā)起人的商業(yè)戰(zhàn)略引導并與之相一致。在完成這個過程當中，考慮到項目整個使用壽命期內的費用，而非僅僅是初期投資費用這一點是很重要的，以此來平衡質量和費用的關系。業(yè)主必須致力于達到所選定的質量目標，并理解其是與適當?shù)馁M用目標相一致的。

根據(jù)克瓦納的經驗，國內單位在初期計劃階段就上述事項所給予的注意力太少。 項目只有在有一條認真制訂的基準線以依據(jù)其控制項目的情況下才能得以有效管理。

2. 組織和合同策略

項目應當以清楚和集中的方式加以組織來分配角色和責任。項目組織應當基于將項目范圍細分至無聯(lián)系的、獨立自主的部分來減少交叉界面和保證單一責任和及其說明義務。項目的合同結構應當跟隨在項目組織結構之后，以保證將合同要求和責任分配給承擔完成規(guī)定工作范圍責任的各方。

克瓦納注意到，中國對分包這一國際通用的方式所帶來的益處持懷疑態(tài)度并有些擔心。分包商的使用極大增加了使用專業(yè)公司的可能性并提供了資源管理的靈活性。經驗表明使用驗證過的技術，在交叉界面和合同責任被恰當定義好的情況下，將責任分配分包商是可以加以有效管理的。

適當?shù)牟呗院艽蟪潭壬弦蕾囉陧椖康奶攸c，可能的方案從單一工程、采購、建設的總承包方式到業(yè)主承擔完工總體責任的方式都有。前種方式在世界范圍大型項目中被使用，在中國，它只被用于有限的幾個項目中，總承包商被賦予承擔執(zhí)行合同和將完工的設施交接給業(yè)主的全部責任。后種方式，也是中國傳統(tǒng)的方式，業(yè)主建立一個自己的大型組織（在中國叫建設指揮部）來管理負責單個工作范圍的承包商的交叉界面。

無論采用哪種組織結構，重要的是所有參與方要理解總體項目目標并對這一目標有承諾并且對他們的工作應當有適當?shù)莫剟睢o論選擇哪一種結構，總有參與方的交叉界面需要管理，如果所有參與方都能集中注意力于共同目標的達成上，則對這一管理過程就會有極大的推動。

對項目執(zhí)行的鼓勵政策應當以罰款或獎金的方式包含在合同中，項目執(zhí)行不合格就罰款，有突出表現(xiàn)就表揚。承包商應被要求提供履約保函或其它方式的擔保以擔保其責任的敏感部分，雖然提供這些擔保增加了項目費用，但它們能夠給項目成功執(zhí)行所帶來的安全性值得這樣作。