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房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)探討
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一、組織結(jié)構(gòu)的基本概念
(一)組織結(jié)構(gòu)的定義:組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng),以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而創(chuàng)設(shè)的結(jié)構(gòu)體系。古典的組織理論是靜態(tài)的,它主要研究組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)。但一個(gè)組織能否實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)效能,單有一個(gè)良好的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是不夠的,還須有一套系統(tǒng)的運(yùn)行制度和方法,才能保證原定的組織結(jié)構(gòu)得到順利實(shí)現(xiàn)。因此,現(xiàn)代的組織理論是動(dòng)態(tài)的,它全面包括了組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)及結(jié)構(gòu)運(yùn)行體系(包括制度)設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。
?。ǘ?gòu)成組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)要素:
1、復(fù)雜化:代表組織內(nèi)部分工粗細(xì)的程度,包含了三種分化程度:
水平分化——指同層級(jí)部門的細(xì)分程度。組織需要擁有專業(yè)和技能的人才種類越多,則其內(nèi)部同層級(jí)部門就越多,水平分化程度也就越高,這樣的組織很容易產(chǎn)生協(xié)調(diào)上的問(wèn)題。
垂直分化——指組織內(nèi)層級(jí)的深度。從高級(jí)管理階層到低級(jí)員工之間存在的層級(jí)越多,組織就越復(fù)雜,這種組織在溝通時(shí)很容易產(chǎn)生誤解。此外,垂直分化程度高的組織內(nèi),管理者之間的決策會(huì)較難協(xié)調(diào)。
空間分化——指組織設(shè)置或人員在地理上的分散程度。當(dāng)空間分化程度越高時(shí),溝通、協(xié)調(diào)及控制都較難,所以組織會(huì)越復(fù)雜。
2、正式化:指組織中工作被標(biāo)準(zhǔn)化的程度。組織中正式化程度越高,則員工自主的余地越少。反之,則員工對(duì)自己的工作就有較大的自由處理空間。不同的組織,正式化程度會(huì)各自不同;不同部門或不同職務(wù),其正式化程度也會(huì)有所不同。
3、集權(quán)化:指組織中決策權(quán)集中的程度。通常高層管理者在決策時(shí)很少參考低層員工的意見(jiàn),這種組織就比較集權(quán);反之,低層員工的意見(jiàn)能成為決策參考,或低層員工也有權(quán)做某些決策,則就是一個(gè)較分權(quán)的組織。
?。ㄈ┙M織結(jié)構(gòu)的形式:
管理者有多種方式來(lái)搭配組織復(fù)雜化、正式化及集權(quán)化這三個(gè)結(jié)構(gòu)要素,而任何組織結(jié)構(gòu)都可歸類為機(jī)械式或有機(jī)式結(jié)構(gòu)。
1、機(jī)械式結(jié)構(gòu):具有高度復(fù)雜化、正式化與集權(quán)化的結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是高度復(fù)雜化(特別是水平分化),高度正式化,有限的資訊網(wǎng)路(溝通多是由上往下),以及低層員工很少能參與決策。典型的機(jī)械式結(jié)構(gòu)是以嚴(yán)密的金字塔型組織為代表。
機(jī)械式結(jié)構(gòu)較嚴(yán)密,依賴職權(quán)及界定明確的層級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。
2、有機(jī)式結(jié)構(gòu):是復(fù)雜化及正式化程度低,資訊網(wǎng)路通暢(除了向下外,還可向上或橫向溝通),允許較多員工參與決策。
有機(jī)式結(jié)構(gòu)較具彈性與適應(yīng)力,籍由頻繁的溝通來(lái)協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。
?。ㄋ模┯绊懡M織結(jié)構(gòu)的因素:
1、策略
組織結(jié)構(gòu)是用以協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)的方法,既然組織目標(biāo)是來(lái)自其策略,所以策略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系自然十分密切。一般而言,組織結(jié)構(gòu)隨著策略而確定,也隨著策略的改變而改變。可以說(shuō),策略決定結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)代策略——結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō):組織策略的改變將會(huì)使結(jié)構(gòu)隨之變動(dòng),目前大多以創(chuàng)新、低成本、模仿這三個(gè)構(gòu)面來(lái)衡量公司策略,再找出最能與策略配合的組織結(jié)構(gòu)。
(1)創(chuàng)新策略:強(qiáng)調(diào)引入新產(chǎn)品或勞務(wù)的策略。
?。?)低成本策略:強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密控制成本,減少不必要的創(chuàng)新或行銷費(fèi)用,以及低價(jià)的策略。
?。?)模仿策略:當(dāng)新產(chǎn)品或新市場(chǎng)有利可期時(shí),公司才會(huì)進(jìn)入的策略。
下表顯示了各種策略需要不同的結(jié)構(gòu)來(lái)配合。創(chuàng)新需要有彈性之有機(jī)式結(jié)構(gòu);追求低成本的則需要有效率而又穩(wěn)定的機(jī)械式結(jié)構(gòu);模仿者則兩者都需要,機(jī)械式結(jié)構(gòu)有助于控制及降低目前活動(dòng)的成本,但當(dāng)公司進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí),也需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)的幫助。
現(xiàn)代策略——結(jié)構(gòu)學(xué)說(shuō):
2、組織規(guī)模。
組織規(guī)模是指組織中員工的人數(shù),其對(duì)組織結(jié)構(gòu)存在著必然的影響力。
當(dāng)組織雇傭的員工增加時(shí),就會(huì)以專業(yè)分工的方式,來(lái)提高經(jīng)濟(jì)效益,結(jié)果加深水平分化的程度。聚集相關(guān)人才,雖可提高各部門之內(nèi)部績(jī)效,但各部門各自為政,又將損害部門之間的關(guān)系。因此,管理者只好加深垂直分化,以協(xié)調(diào)部門間的活動(dòng)。而組織規(guī)模的日漸龐大,同時(shí)也會(huì)加深空間分化的程度。加深這三種分化,無(wú)疑將提高組織復(fù)雜化程度,這將削弱管理者直接監(jiān)督組織活動(dòng)的能力,因此,只好利用正式的規(guī)則及處理程序來(lái)彌補(bǔ)人員控制的不足,而會(huì)進(jìn)一步加深組織正式化程度;最后,由于高層管理人員脫離作業(yè)層,無(wú)法再像以往可以迅速做出決策,只好舍集權(quán)而分權(quán)。從上述推論中不難看出規(guī)模的改變,會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的改變。
3、技術(shù)。是指組織將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出的過(guò)程,其也是決定組織結(jié)構(gòu)的一大因素。這里講的技術(shù)含義比較廣泛,不僅包括設(shè)備、生產(chǎn)工藝,而且包括人的知識(shí)和技能。
4、外在環(huán)境。是指存在于組織以外,但足以影響組織績(jī)效的機(jī)構(gòu)及勢(shì)力。組織的外部環(huán)境越是復(fù)雜和多變,則組織設(shè)計(jì)就越要強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性,其中包括增加組織結(jié)構(gòu)的柔性。
5、權(quán)力與控制
策略、規(guī)模、技術(shù)與外在環(huán)境加在一起,也只能解釋組織結(jié)構(gòu)之所以不同的50%~60%.越來(lái)越多的研究顯示,權(quán)力與控制可以解釋其余大部分的原因。如同一個(gè)行業(yè)內(nèi)的不同組織,所面對(duì)的內(nèi)外環(huán)境比較接近,但為何有五花八門的組織結(jié)構(gòu),除了前面的4個(gè)原因外,關(guān)鍵是組織的掌權(quán)者多會(huì)選擇方便他們控制的組織結(jié)構(gòu)。說(shuō)得白一點(diǎn),掌權(quán)者會(huì)選擇最符合自己利益的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),即低度復(fù)雜化、高度正式化與集權(quán)化的結(jié)構(gòu),因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)最能穩(wěn)住掌權(quán)者的權(quán)力。
目前大多數(shù)組織多采用機(jī)械式結(jié)構(gòu),只有學(xué)術(shù)界才會(huì)重視有機(jī)式結(jié)構(gòu)。
?。ㄎ澹┙M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則:
1、任務(wù)目標(biāo)原則。企業(yè)的組織設(shè)計(jì),必須為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)。這是組織設(shè)計(jì)總的指導(dǎo)原則。
2、精簡(jiǎn)效能原則。在完成任務(wù)目標(biāo)的前提下,應(yīng)當(dāng)力求做到機(jī)構(gòu)最精干,人員配置最為合理,管理效率最高。
3、專業(yè)分工與協(xié)作原則。有分工,同時(shí)必須有協(xié)作?,F(xiàn)代組織的管理工作量大,專業(yè)強(qiáng),分別設(shè)置不同的專業(yè)部門,有利于把管理工作搞得更細(xì),提高各項(xiàng)專業(yè)管理效能。但伴隨專業(yè)分工而來(lái),各專業(yè)管理部門之間,會(huì)在管理目標(biāo)、價(jià)值理念、工作導(dǎo)向等方面產(chǎn)生一系列的差異,必須在企業(yè)組織設(shè)計(jì)中十分重視部門間的協(xié)作配合,加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào),才能提高管理效率。
4、指揮統(tǒng)一原則。要保證組織的行政命令和經(jīng)營(yíng)指令集中統(tǒng)一。措施有:實(shí)行首腦負(fù)責(zé)制,正職領(lǐng)導(dǎo)副職,一級(jí)管一級(jí),直線——職能制。
5、有效管理幅度原則。管理幅度,是指各管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。由于人的精力、知識(shí)、體能等各種限制,一個(gè)人能夠有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)是有限的。古典管理學(xué)派把有效管理幅度確定為5~6人。其實(shí),有效管理幅度并不是一個(gè)固定值,不同組織、不同管理者,其有效管理幅度大小不同。
6、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則。責(zé)任與權(quán)力相對(duì)應(yīng),責(zé)任與利益相結(jié)合。
7、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。組織內(nèi)部既要有必要的權(quán)力集中,又要有必要的權(quán)力分散,兩者不可偏廢。
8、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則。組織的穩(wěn)定性是開(kāi)展正?;顒?dòng)的前提條件,但組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化,要求組織有良好的適應(yīng)能力,克服僵化狀態(tài),能及時(shí)而方便地作出相應(yīng)的改變,以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化了的新情況、新要求。
9、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)的原則。要求組織中的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督性機(jī)構(gòu)分開(kāi)設(shè)置,不應(yīng)合并成一個(gè)機(jī)構(gòu),如質(zhì)量監(jiān)督、財(cái)務(wù)審計(jì)等工作應(yīng)與生產(chǎn)執(zhí)行部門分設(shè)。
?。┙M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序:組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的工作過(guò)程,包含了眾多的工作內(nèi)容,因此,科學(xué)地進(jìn)行組織設(shè)計(jì),須根據(jù)組織設(shè)計(jì)的內(nèi)在規(guī)律性有步驟地進(jìn)行,才能取得良好效果。
組織設(shè)計(jì)有三種情形:一是新設(shè)立的組織需要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);二是原有組織結(jié)構(gòu)因內(nèi)外環(huán)境變化需要評(píng)價(jià)和設(shè)計(jì);三是組織結(jié)構(gòu)需進(jìn)行局部的調(diào)整和完善。
二、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
1、房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn):
?。?)資金密集。從事房地產(chǎn)業(yè)對(duì)資金的要求很高,一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目,少則投資上千萬(wàn)元,多則幾個(gè)億,它完全是一種投資行為。所以房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的控制應(yīng)高度集中。
?。?)管理密集。隨著社會(huì)化分工的進(jìn)一步明確,涉及到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)幾乎都可以利用社會(huì)資源,如項(xiàng)目評(píng)估公司、策劃代理公司、設(shè)計(jì)公司、建筑公司、裝飾公司、物業(yè)管理公司等,但這些資源如何有機(jī)地結(jié)合起來(lái),發(fā)揮最大的優(yōu)勢(shì)為我所用,這就要求房地產(chǎn)企業(yè)在管理上加以控制和協(xié)調(diào)。
?。?)產(chǎn)品生產(chǎn)周期長(zhǎng)。房地產(chǎn)項(xiàng)目從投資決策到項(xiàng)目施工入伙,短則一、二年,長(zhǎng)則三四年,產(chǎn)品的生產(chǎn)周期比較長(zhǎng)。因此,其在生產(chǎn)過(guò)程中遇到的可變因素比較多,要求對(duì)變化的情況反應(yīng)靈敏,反饋要迅速,所以管理層次要盡可能減少。
?。?)生產(chǎn)環(huán)節(jié)多。從投資評(píng)估,到營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、物業(yè)管理,房地產(chǎn)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程環(huán)節(jié)較多,而且每個(gè)環(huán)節(jié)互相制約,因此,應(yīng)強(qiáng)調(diào)對(duì)過(guò)程的控制。
?。?)高風(fēng)險(xiǎn)。投資則意味著風(fēng)險(xiǎn)。目前房地產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈,市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變,風(fēng)險(xiǎn)較高。因此,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)預(yù)控和規(guī)避。
2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要點(diǎn):從上面的分析可以看到,房地產(chǎn)企業(yè)是資金和管理密集型的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè),其產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多,因此,在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),須重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn):
(1)管理權(quán)要高度集中,特別是資金和人員應(yīng)統(tǒng)一調(diào)度和管理。
?。?)宜采用扁平化管理,盡可能減少中間管理層次。
?。?)專業(yè)化分工,按照項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)過(guò)程設(shè)置相應(yīng)的職能部門,按照公司的運(yùn)行管理體系設(shè)置相應(yīng)的綜合部門。
(4)職能部門的管理層次要高,人員要精干。該由社會(huì)機(jī)構(gòu)完成的工作就由社會(huì)機(jī)構(gòu)去完成,不要越俎代皰。
(5)在部門設(shè)置時(shí),應(yīng)偏重于對(duì)市場(chǎng)的研究、項(xiàng)目的策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)的管理。工程管理宜依靠施工企業(yè)的監(jiān)理公司。
3、房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式:房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)除遵循組織設(shè)計(jì)理論以外,受企業(yè)背景、發(fā)展歷史、企業(yè)文化、發(fā)展規(guī)模、管理者風(fēng)格的影響,所以組織結(jié)構(gòu)的形式和運(yùn)作模式各有差異,可以說(shuō)沒(méi)有一個(gè)最佳的固定模式可以照搬。但常見(jiàn)的房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式有以公司整體運(yùn)作項(xiàng)目的公司制和以項(xiàng)目為整體運(yùn)作的項(xiàng)目公司制,其中前者具體到項(xiàng)目的管理又可分為項(xiàng)目代表制和發(fā)展經(jīng)理制。
(1)公司制:以公司整體運(yùn)作項(xiàng)目的模式,其架構(gòu)由公司職能部門和項(xiàng)目組成。在項(xiàng)目代表制中,項(xiàng)目是公司的代表機(jī)構(gòu),沒(méi)有決策權(quán),是一個(gè)偏重于工程管理的執(zhí)行機(jī)構(gòu),其主要職責(zé)是協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展計(jì)劃、管理設(shè)計(jì)變更、工程管理(質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全)、物資管理,也有的將工程的質(zhì)量、進(jìn)度、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)交由監(jiān)理公司負(fù)責(zé)。這種模式適用于規(guī)模較大、管理比較成熟的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)是管理集中,分工明確,人員精干,但由于項(xiàng)目上無(wú)實(shí)際的決策權(quán),又要面對(duì)多個(gè)部門的管理,往往感到無(wú)所適從,影響決策的速度和效率,另外也會(huì)有推諉、扯皮等現(xiàn)象。
為了解決項(xiàng)目有責(zé)無(wú)權(quán)、提高決策速度和效率的問(wèn)題,有的采用了項(xiàng)目發(fā)展經(jīng)理制,基本架構(gòu)同上,只是將部門的一部分權(quán)力下放給項(xiàng)目的發(fā)展經(jīng)理,項(xiàng)目上適當(dāng)增加人員,這樣項(xiàng)目發(fā)生的許多問(wèn)題可以直接在項(xiàng)目解決,提高了效率和決策的速度。但管理權(quán)就不如前者集中,在項(xiàng)目多的情況下,人員也會(huì)比較臃腫。
(2)項(xiàng)目公司制。以項(xiàng)目為整體運(yùn)作的模式,其架構(gòu)有的以部門設(shè)置,有的以××組設(shè)置。這種模式適用于合資(聯(lián)營(yíng))項(xiàng)目及剛剛起步的房地產(chǎn)企業(yè),特點(diǎn)是管理權(quán)集中,層次少,效率高。但一個(gè)企業(yè)內(nèi)發(fā)展項(xiàng)目多以后,此模式存在著明顯的決策權(quán)分散、人力資源浪費(fèi)等問(wèn)題。
總之,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)的永恒主題之一,它將隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的改變而改變。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)涉及到方方面面的因素,看似簡(jiǎn)單,實(shí)則不易。今天運(yùn)作成功的模式不等于以后也會(huì)成功,別人運(yùn)作成功的模式不等于我也能成功。另外,成功的企業(yè)也并不意味著其組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)是最科學(xué)和最好的。這或許就是管理的奧妙之處。
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