可憐的項目經(jīng)理如何逃離題海大戰(zhàn)

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　　“三軍易得，一將難求”，這話應用于項目運營過程，說明了領導即項目經(jīng)理的重要性。網(wǎng)絡辦公系統(tǒng)軟件的價格不斷下降，98元的ERP都出來了，軟件廠商的項目利潤跟著下跌，項目經(jīng)理的人選直接影響甚至決定了項目的成敗。

　　項目經(jīng)理在中國軟件市場上偏年輕，另外一層意思也就是經(jīng)驗不足，造成市場上魚目混珠的局面。筆者工作一年多后，負責一個項目時，對外也宣稱是項目經(jīng)理，多年后才發(fā)現(xiàn)當初的頭街和自己的知識能力非常不匹配。

　　光懂技術和業(yè)務還不夠

　　項目經(jīng)理除了具有相匹配的技能經(jīng)驗和業(yè)務知識外，還需具備作為領導者的大局觀。有兩三年工作經(jīng)驗的人可能并不認同，以為自己是實戰(zhàn)出身的，而項目經(jīng)理強調(diào)的就是技能經(jīng)驗和管理協(xié)調(diào)規(guī)劃。

　　大家是否注意到一個現(xiàn)象？這現(xiàn)象在北京、上海、廣州特別明顯，就是IT業(yè)中工作了四五年后的中高級人才，相當多擔任過項目經(jīng)理的人重新返校學習理論。那些書網(wǎng)絡上都有，退一步說書店也有，為何回學校進修？因為，相當部分人本科時都沒有認真學習。

　　筆者曾和十幾個有這樣經(jīng)歷的中高級人才聊過，發(fā)現(xiàn)他們返校的目的有兩個：一是一紙文憑，二是提高自己看問題的眼光。用筆者的話來說，就是培養(yǎng)大局觀——看待問題、分析問題、解決問題的大局觀。

　　2003年底，筆者負責一個項目，手中沒有可直接調(diào)用的資源，之前的不少模塊都不被客戶認可。筆者的同事出任此項目的項目經(jīng)理，他脾氣非常好，是公認的好好先生，技術和業(yè)務水平都在當時的筆者之上。

　　但他和客戶在現(xiàn)場相處了一個月，竟然一個模塊都沒有得到首肯，反而被抱怨進度太慢?？蛻羰菈艛嘈偷膰鵂I企業(yè)，態(tài)度不好，住宿辦公條件差，提的需求多，又不斷反復。項目組加班加點，客戶還是抱怨不斷，說好兩個月后一期完成，結果一個模塊都沒有試運行。

　　公司后期頂不住壓力，筆者被調(diào)去應急，做了兩周多，把客戶的一堆問題都解決了，客戶給了比較高的口頭評價。事后總結時，發(fā)現(xiàn)筆者同事不知什么原因，在項目推進過程中，竟然和客戶一起陷于細節(jié)?？蛻舨粩嗵釂栴}，于是不斷修改代碼，一星期下來累個半死，還是在做同一個模塊。理由是這模塊都沒有做完，做其他的意義不大。

　　無大局觀必陷入“題海大戰(zhàn)”

　　大家或許會說：“大局觀誰沒有？完全華而不實，項目過程中問題無數(shù)，修改程序都要好幾天的時間，甚至客戶會增加無數(shù)的新需求或?qū)χ暗男枨筮M行變更。任務都完不成，還大局什么？”

　　筆者的觀點是，作為合格的項目經(jīng)理，項目進行過程中，一定會有非常多的事情，但細節(jié)問題不應當擺在第一時間處理。應該每天先做最重要、最緊急的事情，再處理重要但不緊急的事，再接著處理緊急但不重要的事，最后才是不重要、不緊急的事情。

　　之前筆者的同事就是陷入了“題海大戰(zhàn)”，事情一個接一個，沒有輕重緩急，拼了老命看不到效果。筆者出任某項目的項目經(jīng)理時，拿著公司給筆者開發(fā)好的半成品軟件到客戶現(xiàn)場，出發(fā)前，內(nèi)部會議評估后，給了其中三個模塊都是3人×1.5個月/模塊的工作量。

　　筆者到現(xiàn)場一周后，先安排了時間和他們的部門領導及相關負責人演試程序，談的都是大方向，即軟件的業(yè)務邏輯和事務流程處理。具體的字段和細節(jié)都給辦事人員做，到時項目組成員再和客戶辦事人員交流，修改程序使之更符合客戶要求。

　　一小時不到，三個大模塊都獲得了客戶認同，實際的工作量也就2人×一周的工作量，自然項目快速轉(zhuǎn)入驗收，全面過關。

　　項目失敗后，項目經(jīng)理會說非常多的原因，是這個人的錯，那個人的錯，卻總是沒有自己的責任。項目失敗，筆者認為項目經(jīng)理要承擔一半以上責任，不然，有何理由拿著比項目組成員更高的工資、更多的獎金、更少的編程量？

　　如何做一個成功的項目經(jīng)理

　　“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”如果項目經(jīng)理沒有大局觀，做事不分輕重緩急，一概全做，不是一開始就決定了項目要走向失敗嗎？只是現(xiàn)實中，特別是中小城市都只想招個程序員，就算是遇到了有能力的項目經(jīng)理，也只打算出略高于一般程序員的薪酬，于是公司的項目還是以老樣子推進。

　　從筆者的經(jīng)驗來看，項目失敗相當重要的原因，是因為需求沒有控制住，最糟糕的就是需求理解在方向上出現(xiàn)錯誤，導致幾個月的無用功。古語說“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，幾個月的激情一瞬間被否定，除了作為項目經(jīng)理的你因為責任重大，要努力工作彌補之外，其他的項目組成員誰還能有如此高的斗志？

　　如果一開始就能把握住大方向，在業(yè)務邏輯和流程方面不出現(xiàn)大的偏差，那具體細節(jié)錯誤只要指派開發(fā)人員修改好，任務就完成了。這樣，項目就能非常好地把控住，整個項目的進度就會牢牢控制在項目經(jīng)理的手里，而項目經(jīng)理在人手充足時，樂得清閑。

　　差的項目經(jīng)理領導整個項目組累死累活，忙得昏天黑地，但項目還是失敗了；一般的項目經(jīng)理，和項目組成員拼命修改、編寫程序加班加點（不是工作量不夠），歷經(jīng)重重困難，項目才終于驗收；合格的項目經(jīng)理，和項目組成員正常工作，偶爾加加班（驗收的那段日子要不斷加班加點），項目克服幾次意外后完成驗收；成功的項目經(jīng)理，平時好像沒有事情，時間一到，項目就驗收了。

　　要做一個成功的項目經(jīng)理，平時要注意養(yǎng)成看待、分析、處理問題的大局觀念。筆者提出一些經(jīng)驗和建議，希望對大家在實際工作中會有所幫助。

　　①遇到問題時，先問自己是屬于什么級別的，即問題的輕重級急。

　?、谶@問題能否不做，要做的話最遲什么時間可以完成。

　　③這問題如果一定要做，對整個計劃會有什么樣的影響，如果影響較大，一定要延期處理。

　?、茉谒械膯栴}當中，哪個最重要、最緊急，要優(yōu)先安排處理。

　?、菰陧椖窟M行過程中，一定要把握方向，特別是大方向不能出現(xiàn)偏差，這比人手資源不足還糟糕。

　　道理都很簡單，只是在一線拼殺的項目經(jīng)理和技術人員，往往因為工作量太多，深陷其中而不自覺，多了些失敗的反面案例。