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網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中組織扁平化與決策效率研究
成功的關(guān)鍵要素
同是組織扁平化,一些企業(yè)獲得的管理效果甚至還不如以前,關(guān)鍵原因在哪呢?
(一)管理
組織扁平化是一個趨勢。外部的競爭,和英特爾時代帶來的溝通方便,讓一個公司的組織不扁平化都難。但組織扁平化只是形式,管理才是內(nèi)核。
組織有時候會自動把信息過濾掉,從一線傳到領(lǐng)導者那里時很多信息一定被過濾掉了。很多公司存在這樣的現(xiàn)象:某部門先接到一個通知,說總裁什么時候會來視察,請各位把桌上收拾干凈,每個人要穿整齊一點,看到總裁要問好。這樣一來,總裁視察時了解到的東西就會打折扣,甚至會接收到錯誤的信息。所以經(jīng)營者必須自己有一套方法去感受更多的信息。
主動式管理跟視察是不一樣的?;萜談?chuàng)造了“走動管理”,領(lǐng)導者在一個組織里面到處去走,感受組織的氣氛并去發(fā)現(xiàn)問題,然后回來用行動去推動組織調(diào)整和完善。我們董事長不喜歡聽簡報,在總公司呆太久了就要出去走一走,到每個辦事處去感受組織的氣氛,到市場前線去感受客戶的信息反映,然后回來會推出一系列的改變。
(二)經(jīng)營者和企業(yè)文化
其實,經(jīng)營者本身還有經(jīng)營者創(chuàng)造出來的文化,是決定這家公司生存的根本,組織是什么樣的只是其次。
經(jīng)營好壞跟組織有密切關(guān)系。組織中的領(lǐng)導者要能夠提出愿景,要敢變革;不對就要變,還要不斷提出一些創(chuàng)新的做法。事實上,有創(chuàng)新能力的人才能領(lǐng)導變革,要不然他感受不出來外邊的變化。
上世紀90年代時,惠普的創(chuàng)始人David Packard來中國來訪問,除了拜會中國的重要官員以外,一定要跟員工座談。座談時是圍著圈子喝咖啡,沒有設(shè)定題目,都可以談。有一個員工舉手說,中國惠普員工流動率很高,很多人都被挖到別的公司去了。這個員工的意思就是說中國惠普的薪水太低了,很多人都走了。但David Packard講,每個員工離開公司都有他自己的理由,沒有一家公司能做到?jīng)]有員工離開;只要所有離開公司的員工對公司沒有抱怨,反而會懷念公司,這就說明這個公司做得很好!
作為組織的領(lǐng)導者,要讓員工覺得他在這個公司的時候,公司的確創(chuàng)造了一個平臺,讓他在這里面找到用武之地并作出自己的貢獻,還可以學習和成長。能做到這一點,領(lǐng)導者就成功了,員工很多都會感激、懷念這個公司。
(三)溝通平臺
溝通很重要。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展給溝通帶來方便。研華(科技集團)有一個網(wǎng)絡(luò)溝通平臺,每天可以兩次處理公司全球的電郵;全球的銷售情況匯總到總公司后,進入這個網(wǎng)絡(luò)平臺就可以查看到每個區(qū)域的銷售數(shù)量,甚至可以看到每一個銷售人員貢獻的銷售額,或者某位客戶帶來的銷量,各銷售公司都不需要做報表了。企業(yè)里離員工最近的就是管理層,管理層怎么通過Web2.0跟遠端的員工進行互動、溝通,這正是研華現(xiàn)在在學習的事情。
企業(yè)需要提供一個公開的資訊平臺,信息保持透明,一方面這樣能夠讓員工掌握最及時的資訊,為員工提供信息參考;一方面讓員工知道怎么做才是對的,培養(yǎng)員工的決策能力。
讓員工變得主動和積極
過去員工習慣于領(lǐng)導的發(fā)號施令,現(xiàn)在企業(yè)實施組織扁平化,要求員工變得主動、積極,那么需要怎樣來調(diào)整?
(一)激勵員工
現(xiàn)在看起來,最好的獎勵不是金錢,而是讓員工在工作上得到滿足,讓員工覺得在這個組織里很重要,做的事情對公司是有意義的,能夠貢獻自己的力量。這個影響比錢重要,當然錢也很重要,但精神激勵是長久并且能夠自動式的。
激勵的政策就是創(chuàng)造這樣一個環(huán)境:讓每一個人才可以充分發(fā)揮自己的能力,并且領(lǐng)導者關(guān)心他。員工的創(chuàng)新或者是他的努力,領(lǐng)導者看到時,對他的激勵很重要。關(guān)心部門或部下做了什么好的事情,給予獎勵,這是主管應(yīng)該做的事情。
(二)習慣和文化培養(yǎng)
一個經(jīng)營者將組織命令傳達給所有員工是很容易的事,但每個員工接到命令后是否都愿意這樣做,是很見經(jīng)營者功夫的問題。有的公司其企業(yè)文化里面有積極主動的成份,公司的管理方法就是鼓勵員工去做事,讓每個員工自動參與,員工可以嘗試;這樣,員工接到組織命令后自己會去想應(yīng)該怎么做。如果公司沒有建立這種文化,即使上面的命令文件發(fā)下來,恐怕員工也不會有什么動作。所以,讓員工變得主動和積極的關(guān)鍵在企業(yè)文化。
組織扁平化應(yīng)該有助于企業(yè)文化的發(fā)展。一個主管以前管9個員工,每個員工分到主管1/9的時間;現(xiàn)在主管管20個員工,每個員工分到主管1/20的時間,現(xiàn)在信息傳達相對比較快,如果主管要保證管理20個員工這項工作的效率,就需要這20個員工每一個都主動,否則組織扁平化的程度是很低的。所以要在組織中養(yǎng)成一個習慣,每個員工不是在等待事情,而是在主動處理問題。
一般公司習慣畫組織結(jié)構(gòu)圖,標出具體的部門和崗位,然后把每個人對號入座,人放在里面就釘在里面了。像軍隊一樣,班、排、連、營、團、師、軍的組織體系很嚴密,不可以越級報告;每一級領(lǐng)導要求要有絕對的權(quán)利,作戰(zhàn)時候要有執(zhí)行力,因為軍人是要上戰(zhàn)場見生死的,不這樣不行。但企業(yè)參與市場競爭是去做事情,不是見生死,不必要畫一個大框架把人釘里面。尤其現(xiàn)在企業(yè)外部的環(huán)境變化快,企業(yè)有時會按某個項目的需要臨時組成任務(wù)編組,參與的員工有的可能會身兼多職,任務(wù)完成后又回到原來的崗位上。
(三)管到第三層,考察人才
我認為管理是要往下管三層(從管理者自己算起),而不是一層兩層。往下管到第三層并不是直接發(fā)號司令,而是去了解第三層的人在做什么,一方面是考察第二層的管理者,訓練他們管理好部下,一方面也是盡量了解組織情況,發(fā)現(xiàn)人才,看哪些人的能力已經(jīng)被百分之百激發(fā)出來,哪些人的能力還沒被激發(fā)。
管理者要想辦法激發(fā)每一個人的潛力。研華每次辦公司內(nèi)部晚會,都要找新員工來當主持人,從中會看到這個新員工有沒有潛力,但剛進來的員工會給予一定的時間適應(yīng)。如果新進來的員工能力沒有達到公司的要求,或者他的態(tài)度與價值觀與公司不同,組織里發(fā)現(xiàn)了就要提醒這個新員工,尤其是部門主管要特別關(guān)注。如果不把這樣的員工找出來,這個組織就要慢慢衰退。
決策與放權(quán)
組織扁平化之后,管理層級減少,隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加,這個時候,如何把握放權(quán)的“度”和保證下屬們能用好這個“權(quán)”?
(一)把權(quán)力放到第一線
決策的品質(zhì)和職務(wù)的高低成反比,跟掌握的資訊、思考的時間成正比,所以員工要敢做決定。這其中有個授權(quán)的問題。完全不給員工權(quán)力是不可能的。經(jīng)營者希望員工對公司大的方向很清楚,中間有障礙自己要想辦法去繞,經(jīng)營者只希望看到最后結(jié)果。所以授權(quán)機制對員工而言,在第一線的員工最應(yīng)該清楚事情怎么做,應(yīng)該把權(quán)力放到第一線。這有兩點因素要考慮:
第一種是,一般組織里面讓第一線的員工做決定,但第一線的員工往往不敢做決定,因為做出決定就要承擔責任,所以責任就會往上推,推到必須要做出決定的人來做決定。結(jié)果,往往失掉了決策的黃金時間,延誤了商機。
第二種是,越是高層領(lǐng)導者時間越寶貴,雖然他們有很多經(jīng)驗,可是往往做決策的時間越短,因為他們沒有太多的時間去思考。領(lǐng)導者用幾秒鐘去思考然后做決定,那他做決定錯誤的機會要大;如果是基層員工做決定,可能他需要一些時間去思考,但他熟悉一線的情況,出現(xiàn)錯誤的機會反而要小。員工不要相信主管是萬能的,老板也不一定是萬能的。
(二)參與和溝通
其實授權(quán)其實不難,讓員工敢做決定才難,甚至領(lǐng)導者要鼓勵員工敢做決定。組織里面要創(chuàng)造一個允許犯錯的氛圍,不要讓員工不敢做決定,但不能讓員工故意犯錯、重復犯錯。
我覺得決策能力培養(yǎng)跟經(jīng)營者有關(guān)。東方的管理者是相對獨裁式的管理,西方的管理者是相對民主式的。獨裁式的決定效率相對高,但是慢慢地員工就不會思考了,每次做決定就要看老板。西方的管理者不是這樣的,討論以后再做決定不見得能找到最好的決定,可能最終決定和決策者的想法一樣,但是在這個過程會產(chǎn)生什么效果?第一個效果就是員工參與決策討論,他會感覺企業(yè)老板把他看得很重要;第二個效果是員工在參與決策的過程中可以學習決策,他會看老板怎么做決策,領(lǐng)會老板的思考邏輯,還會對照其他員工的想法。這樣就形成了良性的循環(huán),這個組織就會成長。
在做決策的時候,決策的品質(zhì)、被接受的程度、公布的時間這些因素都要充分考慮,如果這個決策非常重要的話,就不要用讓員工參與討論的方式??墒怯械臎Q策被員工接受是很重要的,因為員工不了解公司為什么要做這樣的決策,他就沒辦法接受,執(zhí)行出來效果就會打折扣。很多公司沒有考慮到一個決策出來以后怎么樣讓員工接受,如果員工不接受,這個決策就是無效的,根本不會執(zhí)行。所以這個很重要的時候,管理者要與團隊不厭其煩地反復溝通,面對面溝通和交叉溝通,讓團隊成員盡量了解決策目的。
總的來說,員工的決策能力是需要培養(yǎng)的,培養(yǎng)不是在課堂里面上課,就是要提供很多面對面的溝通或者是參與的機會。這是一個領(lǐng)導者應(yīng)該重視的事情。
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