淺談酒店建筑企業(yè)績效考核操作

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　　提要：在國內績效考核研究情況的基礎上，分析酒店企業(yè)的績效考核，并針對酒店企業(yè)內部管理結構和特點，設計了一套適應酒店網絡辦公系統(tǒng)的績效考核操作模式。

　　當前績效考核已經成為企業(yè)中備受重視的環(huán)節(jié)，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業(yè)績，即員工的工作及其結果，“效”是指企業(yè)組織效益，包括經營利潤，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等?？冃Э己说闹匾饔每梢詮膽?zhàn)略層面、人力資源管理層面、經營管理三個層面進行分析：

　?、艑崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段。通過績效考核及相應管理，可以提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略調整，并能確保組織短期目標與長期目標相聯(lián)系。

　?、浦稳肆Y源管理的有力工具。提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據。

　?、墙洜I管理必要的溝通渠道?？冃Э己藢⑺袉T工都納入到活動中，成為管理者更好了解企業(yè)運作、組織現(xiàn)狀的門道，也是員工參與網絡辦公系統(tǒng)的方式之一。

　　一、我國酒店績效考核的現(xiàn)狀有人將國內績效管理分成五大流派：

　　固化派——德能勤績，一應到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剝，國外方法；癡新派——喜新厭舊，非新不取；務實派——聯(lián)系實際，理論創(chuàng)新。

　　而酒店行業(yè)由于其自身特點，最先接觸并引進國外先進管理經驗，在績效考核上不完全遵照上述流派區(qū)分，而是出現(xiàn)了斷層情況。按照星級標準劃分，大型高星級酒店，一般是五星級、四星級酒店，多為國際酒店管理公司管理，在中國企業(yè)創(chuàng)造了一片完全國際化的土地，說是“迷外派”不為過；中型三四星級酒店若非國際管理公司控制，則是引進國內某成功運用國外經驗的大型酒店管理，在引用當中由于處于第二次轉手，在實際操作中的某些問題，只能自己想辦法解決，因而具有了一些適應自身需要的東西，筆者以為這類酒店處于“務實派”與“迷外派”之間；而小型酒店，指二三星級或者無星級酒店，嚴格說來屬于沒有績效考核或者績效考核純屬走形式的類型，有的則是遺傳了國企中常用的那一套“德勤能績”，做了“頑固派”。

　　二、酒店績效考核操作程序設計

　　對于酒店企業(yè)而言，考核指標并不難確定，平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）的出現(xiàn)使績效考核從單一的財務指標低谷中走了出來，績效考核以信息為基礎，從財務、客戶、內部流程和學習與創(chuàng)新這四個角度進行考核，抓住達成企業(yè)長短期目標的最重要因素，成為各行各業(yè)績效考核的新寵。希爾頓飯店管理公司則將平衡計分卡的理念融入到網絡辦公系統(tǒng)軟件中，成功將其運用于實際。因而當酒店明確戰(zhàn)略目標之后，再結合平衡計分卡多角度考核的思想，考核指標就能順應而生了。

　　1、明確績效考核目標。由于績效考核的功能甚多，酒店企業(yè)可以單純考慮經營目的，則考評目標管理中目標的達成情況，也可以從人力資源管理的角度出發(fā)，考慮獎金、獎懲和晉升、培訓，或者站在企業(yè)戰(zhàn)略高度思考企業(yè)發(fā)展方向問題。這些多角度的思考將賦予績效考核不止一個考核目的，從而導致這些目的紛雜無序，主次輕重不明。所以在實際操作中出現(xiàn)問題的時候，管理者不知道應當以哪種考核目標為思考主線，從而在操作中出現(xiàn)嚴重的顧此失彼現(xiàn)象，甚至“揀了芝麻，丟了西瓜”。有人會說，哪個更重要，領導心里有數?？墒强冃Э己瞬皇且粋€兩個人的事，它需要所有員工和管理者一起來面對，考評的目的應當在每個參與者的心中都明確清晰。筆者認為，以單一目標為績效考核目標太過具體和片面，不切實際，可行的辦法是從戰(zhàn)略角度出發(fā)，羅列領導者在各個層面考慮的績效考核目標，并按照重要性程度排序，理順個中主次輕重，使得每個人在面對問題和緊急情況的時候能知道以什么為依據，什么才是最主要的東西，有利于實際操作的進行。

　　2、明確酒店各部門的職責，劃分責任中心。所謂責任中心是管理會計用語，是根據各責任層次能嚴格進行控制的活動區(qū)域來劃分的，一般分成成本費用中心、利潤中心和投資中心。

　　在酒店企業(yè)中，針對業(yè)務部門與職能部門而言，不存在可以單獨進行投資的部門，那么僅分為利潤中心和投資中心，因為業(yè)務部門與顧客直接接觸，出售服務產品，發(fā)生成本和收入，能創(chuàng)造力利潤，歸為利潤中心，包括餐飲部、客房、娛樂、商場等業(yè)務部門；而職能部門作為二線部門，為業(yè)務部門提供服務輔助其提供服務產品，嚴格說來只發(fā)生成本費用，沒有直接創(chuàng)造利潤，因而被歸為成本費用中心，例如財務部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人認為營銷部也與客戶發(fā)生直接接觸，應該也屬于業(yè)務部門，而作為利潤中心存在，對于這種說法筆者持不同觀點，營銷工作發(fā)生在服務產品交易以前，其費用支出屬于沉沒成本，且營銷部具體工作是針對整個酒店企業(yè)的業(yè)務部門的，營銷工作的成本發(fā)生與業(yè)務部門的收入不成嚴格配比關系，所以只能作為成本費用中心。利潤中心與成本費用中心的關系如圖1所示。

　　酒店企業(yè)各部門通過劃分責任中心，明確各自對整個酒店企業(yè)增加附加值中的貢獻大小，從而更確定自己的職責和義務。同時，需要注意的是責任明確，與之相對的權利也應該明確，才能保證各責任中心有條件承擔自己的經濟責任，而企業(yè)內部的分級分權管理也就是為了各環(huán)節(jié)能有效的完成各自的經濟責任。

　　值得一提的是，各責任中心由于有限授權存在可控成本與不可控成本問題，眾所周知企業(yè)經營管理中經常會出現(xiàn)不可控因素影響，各責任中心在面對不可控成本時不能束手無策，還需要區(qū)分可控成本與不可控成本，可控因素與不可控因素，追根溯源確切地找到對于具體部門而言不可控的影響因素，并找尋求得雙贏的解決辦法。例如某酒店的商務客人因打不開門，與工程部檢修人員發(fā)生沖突，當班經理經過調解，請示總經理后作出免收房費的讓步。處理這種意外的投訴而免收房費發(fā)生的收入損失客房部經理不能控制，可能這種機械故障對于工程部來說也是意外事故，不可控制。而我們能作的是弄清楚事故原因，弄清楚是突發(fā)性純機械故障、檢修不到位的故障、客房部服務失誤、還是工程檢修人員的態(tài)度問題，從而劃分責任，目的不單單是找到承擔責任者，更重要的是預防此類情況再次發(fā)生。盡管區(qū)分了責任中心，但是酒店經營是一個整體，各個部門只有相互團結合作，站在企業(yè)整體角度，才能獲得長短期的收益，總經理的職責就是做好各責任中心之間的協(xié)調和戰(zhàn)略戰(zhàn)術上的指導工作。

　　3、為自己定位，弄清服務客戶。酒店管理在后工業(yè)化追求生活質量的今天，“顧客就是上帝”已經不是新鮮事了，而客戶關系管理也提上日程，在酒店企業(yè)內部也產生了以員工為客戶的說法。筆者以為這種提法尚不完全，在酒店企業(yè)內部，每個部門乃至每個員工都應當有客戶意識，在工作崗位上以各自的工作為服務產品，將所有與之相關的他人定位為客戶。以人力資源部為例，人力資源部主持酒店企業(yè)人事管理工作，上至總經理，各部門經理，下至一線員工，還必須同其他行政主管部門以及社會組織聯(lián)系。如下圖人力資源部客戶關系示圖2所示。

　　每個部門以及每個員工都可以通過建立客戶關系示圖，詳細羅列所有與之有業(yè)務聯(lián)系的內外部客戶，以及所提供服務的內容，來界定工作產出。在客戶關系示圖上我們能清楚看到團隊、個體為哪些客戶提供了服務產品，以及這些服務產出是什么，能使團隊、個體以及考核人員對其為企業(yè)增加附加值作出的貢獻一目了然。

　　4、考核標準為主，例外事件補充。由以上論述可知，若酒店以戰(zhàn)略目標為考評目的，將績效考核主要作為內部溝通的渠道，作為戰(zhàn)略調整的手段，看到的不單單只是績效考核與獎金、獎懲、升級之間的關系，更重要的是樹立屬于自己酒店企業(yè)的價值觀，為員工的職業(yè)發(fā)展明確方向，那么考評標準就應該在平衡計分卡的指標上制定，現(xiàn)行的考評標準制定有以下幾種情況：

　　其一，沿用老指標，老標準，或者逐年進行小修改；

　　其二，借用行業(yè)領先企業(yè)指標，或者行業(yè)平均指標值；

　　其三，重新制定新指標，新標準。

　　第三種方法比較復雜，多見于實力雄厚的大型酒店，而且重新制定標準需要較長時間成本，較大資金成本聘用專家組來進行，一般不推薦采用。研究領域對于績效考核指標制定已基本有了一套完整的指標可以參考，如對于平衡計分卡的四個考核方面，有諸如表1所列指標可供酒店企業(yè)進行績效考核選擇：由于劃分了責任中心，對于財務指標所確定的權重就應當有所區(qū)分。顯而易見，成本費用中心只能控制成本費用，且由于內部客戶不存在新舊之分，不滿意的服務照樣需要進行，因而在指標選擇時應當著重于程序的合理與可行，從質量、數量、時間等角度來加大衡量比重。

　　以上這些正式表格形式的指標只能考核日常工作情況，對于例外情況沒加考慮。為了使考核更加全面合理，我們可以增加對例外情況的考核，視例外事件的重要性程度對部門或者員工個人的績效考核進行修正，從而確保績效考核的資料更全面、有效，更真實的反映企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

　　5、考核人員從客戶中來。關于考核人員選擇的360度績效考核已經出現(xiàn)并使用，說明考核人員選擇的重要性，360度考核法也叫立體考核法、全面考核法，其中考核人員有直接上司、同事、直接下屬及自己，甚至還有客戶和供應商。

　　當酒店企業(yè)在內部已經為每個部門，每個員工成功定位之后，所有的客戶都有可能成有考核人。通過詳細規(guī)劃以上所述的客戶關系示圖，個體和團隊都能明確自己的客戶，他們既是服務的接受者，又是嚴格的監(jiān)督者。那么所謂績效考核，嚴格說來就是客戶滿意度調查，在這種情況下，我們需要做的就是挑選評委，針對其所接受服務在被考評人的工作職責中的比重，賦予各評委相對應的權重，對考核結果加權均衡，作為對被考核者的評斷。

　　6、經?？己?，及時反饋。酒店企業(yè)的員工經常有很多表格需要填寫，或者每天要收發(fā)很多內部郵件，還需要定期培訓，以確保酒店經營運作流程的連貫和高效，保證服務質量。但是隨機或者定期的考核還是必須的，這些考核可以選擇培訓時間，因為考核對于員工來說也就是有效的培訓，通過相互的溝通、反饋，了解工作中的問題，想辦法解決。也可以在工作不太忙的時閑進行，或者利用飯前飯后的幾分鐘時間?？己瞬恢故翘畋?，主要是通過填表，通過溝通了解存在和可能存在的問題，并共同想辦法解決問題。

　　需要記住的一條是，對于個人及團體而言，考核不僅僅意味著獎金、獎懲，更清楚地表明了團隊、個體對企業(yè)經營的貢獻，意味著團隊、個體的價值，說明其在企業(yè)組織中的地位和聲望。

　　三、總結通過對酒店企業(yè)績效考核工作的分析，發(fā)現(xiàn)我國的酒店服務接待企業(yè)至今仍然在國外經驗和國內死板的過去之間游蕩，用國外經驗有實際操作上的問題、民族集體無意識上的問題，用國內那一套明顯與酒店這種先進行業(yè)不合拍。

　　事實上，制定和采用什么樣的考核標準不是問題，問題是怎么樣進行操作，國內已經出現(xiàn)了不少有關績效考核操作的著作，但都是以整個企業(yè)為考核對象，從外部進行考核，而對于企業(yè)內部各個部門、各個員工的績效考核操作卻極少提及。由于網絡辦公系統(tǒng)理論研究與實際相聯(lián)系的需要，以及研究多樣化的需要，本文結合實際，對酒店企業(yè)績效考核的實際操作進行了探討，希望能對酒店企業(yè)的績效考核工作有所幫助。

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