企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)研究

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    本文根據(jù)當(dāng)前的企業(yè)信息化的現(xiàn)狀，提出了企業(yè)信息化失敗的關(guān)鍵原因是沒有一個完善的治理結(jié)構(gòu)，并總結(jié)了過去企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模式，提出了一個完善的信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模型，并對結(jié)構(gòu)模型中各方的責(zé)權(quán) 利進行了初步的分析。

    一、 企業(yè)信息化項目實施的現(xiàn)狀

    （一）企業(yè)信息化的必要性企業(yè)信息化是一個過程，與工業(yè)化、現(xiàn)代化一樣，是一個動態(tài)變化的過程。企業(yè)信息化就是在經(jīng)濟和社會活動中，通過采用信息技術(shù)和電子信息裝備，更有效的開發(fā)和利用信息資源，推動經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，使利用了信息資源而創(chuàng)造的勞動價值在國民生產(chǎn)總值中的比重逐步上升直至占主導(dǎo)地位的過程。面對中國加入WTO、市場競爭的加劇，我們必須加快中國企業(yè)信息化的進程，以提高企業(yè)的競爭力，黨的十五屆五中全會明確提出“大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化，是覆蓋現(xiàn)代化建設(shè)全局的戰(zhàn)略舉措，以信息化帶動工業(yè)化，發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢，實現(xiàn)社會生產(chǎn)力的跨越式發(fā)展”。

    （二）企業(yè)信息化項目實施的現(xiàn)狀據(jù)估計，我國開展信息化20年來，大約有70%與信息化有關(guān)的項目超出預(yù)定的開發(fā)周期，功能和性能達不到預(yù)期的效果，其中大型項目平均超出計劃交付時間 20%～50%，90%以上的軟件項目開發(fā)費用超出預(yù)算，ERP的實施成功率不到10%，并且信息化項目越大，超出項目計劃的程度越高。我國以往的信息化建設(shè)總是在投資高峰之后，旋即進入低谷，留給各個單位和企業(yè)的是大量癱瘓的系統(tǒng)，損失少的也有幾十億元。“80個億，打水漂”的說法，就是所有與信息化有關(guān)的工程項目陷入“IT黑洞”的生動寫照.

    造成企業(yè)信息化項目失敗的原因有許多，許多學(xué)者已從不同的角度作過許多的分析，如沒有把握好各類風(fēng)險、實施過程的主導(dǎo)者不明確、信息資源沒有合理應(yīng)用、信息不透明等等，但筆者認為主要的還是因為企業(yè)在信息化的過程中，沒有一個完善的治理結(jié)構(gòu)，以至于信息化項目實施過程各相關(guān)方的責(zé)權(quán)利沒有明確，沒有一個很好的治理機制對項目的各相關(guān)方進行監(jiān)控，有的方面大家都負責(zé)，有的方面大家都不負責(zé)，以至于出現(xiàn)了很多漏洞，致使信息化的中間過程脫節(jié)，而致前功盡棄。

    在過去的研究中有人提到將工程項目管理中的監(jiān)理制引入信息化項目管理中[2][3]，但是還是沒有把這一問題提高到治理結(jié)構(gòu)的高度，單靠引入監(jiān)理，對項目實施過程進行控制還是不夠的，監(jiān)理也不能作為企業(yè)信息化的主體或是領(lǐng)導(dǎo)者，他僅只能對信息化項目實施的過程進行實時的控制，為企業(yè)提供合理的建議，以盡最大的努力使信息化項目能在預(yù)期的時間內(nèi)完成，但信息化之后，是否真的能給企業(yè)帶來實際的效益，能否真的提高企業(yè)的競爭力，這仍是監(jiān)理無法做到的。所以單純的在信息化項目中引入監(jiān)理制也不能保證信息化項目的全面成功。筆者認為，引入監(jiān)理制是必要的，但在這個前提下，還必須完善企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)實施信息化項目的各相關(guān)方明確各自的責(zé)權(quán)利，也使他們的聯(lián)系更加緊密，才能保證項目的全面成功。

    二、 項目的治理結(jié)構(gòu)

    與公司治理結(jié)構(gòu)一樣，項目的治理結(jié)構(gòu)也是權(quán)衡項目中相關(guān)方的責(zé)權(quán)利，即指由參與項目的利益相關(guān)方組成的關(guān)系框架，以及關(guān)系框架中各方責(zé)權(quán)利的分配，以保證項目能夠以最小的成本取得最大的利潤，促使項目全方位的成功。投資信息化項目的企業(yè)是治理結(jié)構(gòu)中的所有者，即公司治理結(jié)構(gòu)中的股東；咨詢公司或者軟件供應(yīng)商則是信息化項目治理結(jié)構(gòu)中的經(jīng)營者，即公司治理結(jié)構(gòu)中的管理者，為股東服務(wù)，以股東利益最大化為目標(biāo)；從近年來引入的信息化項目監(jiān)理則是項目治理結(jié)構(gòu)中的監(jiān)控者，即公司治理結(jié)構(gòu)的監(jiān)事會，監(jiān)控管理者，為股東服務(wù)。

    與公司治理結(jié)構(gòu)一樣，項目治理結(jié)構(gòu)中也會出現(xiàn)委托——代理人的問題、道德腐敗等問題，但是我國從實施信息化以來，很少有企業(yè)采用完善的項目治理結(jié)構(gòu)，以使得我國信息化項目失敗率居高不下。本文提出了我國信息化項目實施中普遍使用的項目治理結(jié)構(gòu)，并基于監(jiān)理制的理念構(gòu)建了一種完善的企業(yè)信息化項目治理結(jié)構(gòu)，并初步定義了治理結(jié)構(gòu)中各相關(guān)方的權(quán)責(zé)利。

    三、企業(yè)信息化項目的治理結(jié)總結(jié)

    根據(jù)過去企業(yè)信息化項目實施的過程和與項目的相關(guān)方之間的關(guān)系來看，可以將過去的企業(yè)信息化項目的治理結(jié)構(gòu)模式總結(jié)為兩類：一類是直接由企業(yè)尋找軟硬件合作伙伴，（其中軟件商也作為管理咨詢公司的身份）由軟件商為主導(dǎo)的模式；另一類是由企業(yè)委托咨詢公司，再由咨詢公司尋求軟硬件為合作伙伴，由咨詢公司為主導(dǎo)的模式。

    四、完善的企業(yè)信息化項目治理結(jié)構(gòu)

    針對以上各種信息化項目治理結(jié)構(gòu)的不足，近來有許多學(xué)者提出將工程項目管理中的監(jiān)理機制引入信息化項目中[2]，并介紹了監(jiān)理在信息化項目中工作的內(nèi)容與范圍，但都沒有將它系統(tǒng)化地融入到項目的治理結(jié)構(gòu)中，沒有將信息化項目的監(jiān)理方與其它參與方協(xié)調(diào)起來，本文就這個問題提出來了一種以企業(yè)為導(dǎo)向，以監(jiān)理方控制為保證的信息化項目治理結(jié)構(gòu)。

    企業(yè)是信息化項目的主導(dǎo)者，也是項目的發(fā)起人，整個項目的思想必須符合企業(yè)的決策要求，并與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)由決策層最高領(lǐng)導(dǎo)者與下屬各功能部門主要成員組成一個信息化項目實施的內(nèi)部項目小組，負責(zé)項目的需求分析與數(shù)據(jù)歸納總結(jié)。以提高企業(yè)競爭力為導(dǎo)向，以節(jié)省企業(yè)人力、物力等各項資源為目的，將以往企業(yè)運作過程中出現(xiàn)的問題，存在有待改進的地方提出來，在項目實施過程中，指導(dǎo)和配合咨詢公司、軟件商與其它系統(tǒng)供應(yīng)商的工作，在項目結(jié)尾階段主動作好測試與驗收工作，以經(jīng)驗為指導(dǎo)，測試信息系統(tǒng)的效率，并客觀的評價項目。

    監(jiān)理方代表企業(yè)的利益，同時信息化作為國家的一項政策，它也代表國家的利益，保證國家的投資能落到實處，能真正的用于信息化的建設(shè)中。監(jiān)理方在整個信息化項目的實施過程中負責(zé)對咨詢方、軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的各項目工作進行驗收和控制。監(jiān)理方在企業(yè)有信息化意向開始進入項目中，有權(quán)利與責(zé)任協(xié)助企業(yè)起草信息化項目的建議書，輔助企業(yè)進行信息化項目的可行性與必要性分析，在咨詢公司與其它系統(tǒng)開發(fā)商的招標(biāo)過程中，負責(zé)審核各方的資歷與背景，為企業(yè)尋求一些有實力并與企業(yè)相適應(yīng)的利益相關(guān)者，在項目實施過程中，負責(zé)各項工作的驗收工作，并為各方提供可行的建議，協(xié)調(diào)項目相關(guān)方的關(guān)系。在項目結(jié)尾階段，和企業(yè)內(nèi)部項目小組一起對項目進行驗收與評估。

    咨詢公司可以有兩種身份，作為管理咨詢者，負責(zé)幫助企業(yè)挖掘網(wǎng)絡(luò)辦公系統(tǒng)中潛在的問題，分析其中的不確定因素，在監(jiān)理方的監(jiān)督下，結(jié)合企業(yè)的決策思想，為企業(yè)信息化項目作可行性分析和項目實施方案設(shè)計，幫助企業(yè)理順業(yè)務(wù)流程與運作方式，盡量使企業(yè)的管理方式現(xiàn)代化，從管理的角度提高企業(yè)的效率與競爭力；作為技術(shù)咨詢者，它負責(zé)幫助企業(yè)招軟件、硬件與網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，從技術(shù)的角度選擇有實力的供應(yīng)商，并在項目進行過程中，負責(zé)將技術(shù)問題轉(zhuǎn)化為管理的理念告知企業(yè)及各項目相關(guān)方。同時因為它的雙重身份，咨詢公司有責(zé)任選擇與企業(yè)的管理模式相適應(yīng)信息化系統(tǒng)，并相互協(xié)調(diào)，根據(jù)公司的實際情況要求軟件或硬件供應(yīng)商更改系統(tǒng)，使信息化能真正的發(fā)揮作用。

    軟件、硬件及網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商，作為系統(tǒng)的供應(yīng)者，負責(zé)提供優(yōu)質(zhì)且與企業(yè)實際情況相符合的系統(tǒng)配置。

    在上述的治理結(jié)構(gòu)下，結(jié)構(gòu)中的各方各負其責(zé)，將會得到期望的利潤，并達到信息化帶動工業(yè)化的目標(biāo)，為企業(yè)甚至整個社會帶來好的效益。

    五、結(jié)束語

    隨著信息化技術(shù)的發(fā)展、各國信息化的加強，我國企業(yè)信息化是勢在必行，但是信息化建設(shè)的成功率是一個普遍需要關(guān)注的問題。如何保證信息化項目的順利進行，不但是企業(yè)的責(zé)任，也是與信息化項目相關(guān)各方必須做出的共同努力。本文就信息化項目的治理結(jié)構(gòu)的問題提出了一個模型，但僅有一個結(jié)構(gòu)模型還是不夠的，還必須模型中的各方真正的發(fā)揮作用，必須有有效的機制促使各方能各盡其責(zé)，各得其所。關(guān)于信息化項目的治理結(jié)構(gòu)目前還沒有一個成熟且大家認同的模型，這需要進一步的研究與實踐，關(guān)于信息化項目的成功的評價標(biāo)準(zhǔn)與有待進一步完善。