項目管理的質(zhì)量控制——質(zhì)量掙值

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　　摘 要：隨著社會和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展, 對項目管理提出了權(quán)變性、動態(tài)性、集成性和系統(tǒng)性等要求，本文在傳統(tǒng)質(zhì)量控制的基礎(chǔ)上，主要結(jié)合掙值管理和質(zhì)量掙值針對項目管理實施過程中的質(zhì)量控制和預(yù)測進(jìn)行研究，引入質(zhì)量來權(quán)衡與成本、進(jìn)度的關(guān)系以便做出更有效的決策，并指出質(zhì)量掙值動態(tài)路徑是以后新的研究方向。club

　　關(guān)鍵詞：項目管理 質(zhì)量 質(zhì)量控制 掙值管理 質(zhì)量掙值PgMp

　　1.引言bbs

　　項目管理是為一個相對短期的目標(biāo)去計劃、組織、指導(dǎo)和控制公司的資源。項目的存在是在成本、時間和質(zhì)量的約束下生產(chǎn)出可交付物[1]。在既定成本，時間的約束條件下，項目買方真正關(guān)心的是最終交付物的質(zhì)量水平。研究表明許多成功的項目大多歸功于最終交付物的質(zhì)量屬性[2]。成熟的組織現(xiàn)在普遍認(rèn)為無法對質(zhì)量精確定義，因為這是用戶定義的。ISO9000定義質(zhì)量為產(chǎn)品或服務(wù)能滿足客戶規(guī)定或潛在需求的特性的集合。由于個體的差異，質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)并非具有一致性，難以標(biāo)準(zhǔn)化。再加上環(huán)境的復(fù)雜多變性，資源的稀缺性和信息的不完全性，構(gòu)成了項目管理所面臨的重大挑戰(zhàn)。盡管質(zhì)量的全部特性難以描述，但我們可以通過項目利益相關(guān)者之間事前設(shè)計合理的質(zhì)量目標(biāo)，從而建立一條基準(zhǔn)線，在過程控制中提供基礎(chǔ)方向。傳統(tǒng)的質(zhì)量設(shè)計方法，已經(jīng)取得了良好的成效，如質(zhì)量功能展開(QFD)(Akao 1990; Akao and Mizuno 1994; Shillito 1994; Zairi andYoussef 1995) [3][4]和價值分析法(VA)[5]。但這些方法在質(zhì)量動態(tài)過程控制方面顯得匱乏，過程中控制不力可能導(dǎo)致實際質(zhì)量水平偏離基準(zhǔn)線，使得整個項目偏離方向。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　隨著社會和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展, 對項目管理提出了權(quán)變性、動態(tài)性、集成性和系統(tǒng)性等要求。項目管理——是以項目為對象，對項目組織資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成項目預(yù)定目標(biāo)與責(zé)任的動態(tài)創(chuàng)新性活動過程。為了適應(yīng)這種管理要求，對項目的各種資源和管理要素進(jìn)行動態(tài)控制是關(guān)鍵。項目質(zhì)量是實施項目最基本的核心目標(biāo)。對項目質(zhì)量進(jìn)行控制是傳統(tǒng)項目管理的要求，而將這種控制工作提高到動態(tài)性，創(chuàng)新性要求的高度，則是項目管理發(fā)展的必然性。pmp

　　正如戴明將質(zhì)量管理看作一個“持續(xù)改進(jìn)的過程”，我們應(yīng)采用持續(xù)的質(zhì)量改善方法，進(jìn)行持續(xù)的動態(tài)控制，而非傳統(tǒng)意義上的波動控制法。傳統(tǒng)的項目質(zhì)量控制方法難以直觀地反映項目質(zhì)量的動態(tài)水平，實施有效的項目質(zhì)量動態(tài)控制方法是項目管理的要求。本文是以掙值管理為切入點(diǎn)，針對質(zhì)量的過程控制方法進(jìn)行分析的，結(jié)合掙值管理方法和質(zhì)量掙值法，整合項目管理成本、進(jìn)度和質(zhì)量的權(quán)衡關(guān)系，以及在質(zhì)量動態(tài)預(yù)測的初步探討。這里我們假定：項目管理論壇

　　(1)質(zhì)量是可以事先設(shè)計的;club

　　(2)質(zhì)量是可累積的，可測量的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　2.文獻(xiàn)綜述泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　掙值法是在19世紀(jì)晚期由美國制造工廠中的工程師提出來的，他們以“計劃標(biāo)準(zhǔn)(Planned standards)”為基準(zhǔn)，進(jìn)行績效測量，然后根據(jù)“實際費(fèi)用(Actual expenses)”來測量“掙值標(biāo)準(zhǔn)(Earned standards)”，從而更加準(zhǔn)確地評估作業(yè)的績效，更重要的是還定義了“成本偏差(Cost variance)”。1958年，美國海軍開始在網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃和風(fēng)險管理中使用計劃評審技術(shù)(PERT)，1962年提出“PERT/Cost”，1967年12月美國國防部正式發(fā)布了簡稱C/SCSC的成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，巧妙的把掙值這個概念融入到35項標(biāo)準(zhǔn)之中。1996年為使EVM更易于使用，更加大眾化，美國國防工業(yè)協(xié)會(NDIA)制定了“掙值管理系統(tǒng)”(EVMS),并于1998年正式發(fā)布在ANSI/EIA-748-1998指南上[7],[8]。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　掙值管理包括三個基本參數(shù)：計劃價值PV(BCWS)，實際成本AC(ACWP)和掙值EV(BCWP)。四個評價指標(biāo)：成本偏差CV=EV-AC，進(jìn)度偏差SV=EV-PV，成本績效指標(biāo)CPI=EV/AC，進(jìn)度績效指標(biāo)SPI=EV/PV。www

　　Jean Paquin , Jean Couillard , and Dominique J. Ferrand[9],[10]根據(jù)掙值管理的理論和思路提出了質(zhì)量掙值法(The Earned Quality Method)，開拓了一種項目質(zhì)量控制新方法。他們提出了兩個假設(shè)條件：(1)質(zhì)量是可以測量的，( 2 )質(zhì)量是可以累積計算的。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　根據(jù)MAUT[11]、QFD將總體目標(biāo)質(zhì)量分解為較低水平的屬性層，標(biāo)準(zhǔn)層。把這種自上而下的質(zhì)量分解叫做質(zhì)量分解結(jié)構(gòu)(QBS)，各層的權(quán)重是通過德爾菲法或?qū)哟畏治龇?AHP)[12]獲得的。質(zhì)量掙值法指出了三個關(guān)鍵性指標(biāo)：計劃工作的計劃質(zhì)量(PQWSt);已完成工作的計劃質(zhì)量(PQWPt);已完成工作的質(zhì)量掙值(EQWPt)。質(zhì)量偏差(QVt)=PQWPt-EQWPt，質(zhì)量績效指標(biāo)(QPI)=(EQWPt/PQWPt)*100%。當(dāng)QPI<98%或QPI>102%時，項目經(jīng)理必須調(diào)查產(chǎn)生偏差的原因，當(dāng)QPI<96%或QPI>104%時，應(yīng)采取積極的糾正措施[9]。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　3.質(zhì)量掙值——一種有效的質(zhì)量監(jiān)控工具泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　《PMBOK指南》中定義了主要的質(zhì)量管理過程：質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制。項目的質(zhì)量管理方法及工具很多，比較常用的就是按照質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制的步驟依次開展 。并在其中利用如新老七種工具、質(zhì)量功能展開(QFD)、統(tǒng)計過程控制(SPC)等各種現(xiàn)代質(zhì)量管理工具以達(dá)到預(yù)期目的。而掙值法的成功運(yùn)用為質(zhì)量控制提供了契機(jī)。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)