項目綜合管理：物流外包項目失敗的根源

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隨著社會分工的進一步細化和物流業(yè)的快速發(fā)展，物流外包（Logistics Outsourcing）逐漸被供需雙方（物流服務供應商和需求方）所認可。所謂物流外包，即生產或銷售等企業(yè)為集中精力增強核心競爭能力，而將其物流業(yè)務以合同的方式委托于專業(yè)的物流公司（第三方物流，3PL）運作，外包是一種長期的、戰(zhàn)略的、相互滲透的、互利互惠的業(yè)務委托和合約執(zhí)行方式。據(jù)統(tǒng)計，第三方物流占總物流服務份額的比例德國為23.33%，法國為26.9%，英國為34.4%，意大利為12.77%，西班牙為18%，歐共體國家平均為20%左右，目前其需求仍呈增長趨勢。 
　　相比之下，中國第一方和第二方物流的比重比西方發(fā)達國家大得多，隨著生產、流通領域競爭加劇，第一方和第二方選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍，這也說明國內物流外包市場有較大的發(fā)展空間。物流外包作為一個提高物資流通速度、節(jié)省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，盡管供需雙方均有信心和誠意，但在實踐的過程中，物流外包又舉步維艱，常常出現(xiàn)中斷，甚至失敗。  
　　外包失敗有徹底失敗和準失敗兩種，準失敗即在外包實施的過程中，如果供需雙方不采取補救措施，外包將馬上出現(xiàn)問題并導致失敗的現(xiàn)象，亦可稱之為“黑洞（Black Hole）“。 導致外包失敗和黑洞出現(xiàn)的原因有許多，既有體制的制約、人為的失誤，也有觀念的陳舊和技術的缺陷，不管何種原因，它們都是項目實施初期發(fā)生問題所導致的，如標書的制作、投標的準備和外包項目的酬金等等，項目初期發(fā)生的問題是外包失敗的根源所在。  
　　1、缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問  
　　物流服務供應商的運作與生產工廠類似，工廠生存的靈魂是擁有一批有專業(yè)技術才能的員工，核心技術一定是公司內部掌控，而不是依靠其他合作伙伴來提供支持。美國著名物流專家Jack Roser認為：在處理外包時，專業(yè)物流顧問與技術工人一樣，他的作用比企業(yè)領導更重要，合格的顧問能夠給項目帶來許多領導所不知的東西，他需要去管理維護公司項目設計規(guī)劃的過程、提供物流需求以及項目數(shù)據(jù)，而這些事情常常與外包的成敗相關聯(lián)。企業(yè)領導僅僅扮演監(jiān)督員的角色，如果缺乏具有項目設計和作業(yè)操作技能的專業(yè)人才，那么，外包營銷將無從談起。  
　　目前供應商在外包的發(fā)展上存在兩方面的制約因素：  
　　第一、缺乏合格的專業(yè)人員進行項目設計和系統(tǒng)評估。既然外包是要得到報酬，供應商就應該聘任合格的專家來規(guī)劃和管理具體操作，但在實際運作過程中幾乎找不到合適的專家。結果，許多供應商不能對客戶希望的服務要求做出全面、滿意的回復。  
　　第二、專業(yè)物流顧問的評估效果失真。想要聘請合格的專家來對項目進行設計并評估是很困難的，顧問的身價令一般供應商望而卻步，既使聘請到一流的物流顧問，也并非能達到預期的效果。通常的情況是，物流顧問將物流外包的規(guī)劃和設計工作交給了資質一般的人員或其他非專業(yè)人員來做，結果可想而知。雖然一些供應商聲稱專門聘請專業(yè)顧問設計，但事實并不是這樣。
　　深圳市中海物流有限公司（China Overseas Logistics）是一家典型的第三方物流公司，他們對外包的處理經(jīng)驗值得業(yè)界借鑒。中海物流在加大內部物流人才培養(yǎng)的同時，不斷從國內高校聘用物流專業(yè)學生補充到企業(yè)中，并且聘請海內外知名物流專家作為企業(yè)顧問，定期為企業(yè)診斷，上述人才結構使企業(yè)擁有了專業(yè)理論超前、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富、知識含蓋物流各個環(huán)節(jié)的專業(yè)智囊團，在向IBM和MINOLTA兩家公司深圳配送中心項目投標的過程中，物流顧問和內部專業(yè)人才對項目的宏觀規(guī)劃、流程設計、作業(yè)控制、成本核算等各個方面做出詳細的描述，甚至細致到每處理一種物料（錄入出入倉物料信息）需要花費的時間都做出了明確的規(guī)定，終于，中海物流完整的配送中心規(guī)劃、建設和運作解決方案得到了客戶的肯定，從眾多競爭對手中脫穎而出，贏得了與IBM和MINOLTA合作的機會。  
　　2、服務跟蹤不徹底 供應商的內部管理也是物流外包失敗的根源，特別是執(zhí)行總裁（CEO）的理念。
　　目前多數(shù)企業(yè)在處理外包時，不以服務為導向，仍把短期利潤作為業(yè)績考核的指標，在這種情況下，供應商一心想得到更多的客戶以擴大規(guī)模，獲取更多收入，在履行完畢一個合同前就經(jīng)常簽訂或轉移到另外一個項目上，這樣周而復始，無論是企業(yè)，還是內部員工，一旦獲得了客戶，盡快完成合同、提供優(yōu)質服務的動力就消失了。甚至有的供應商為了贏得業(yè)務，在沒有與客戶簽訂服務合同前，根據(jù)客戶的要求即匆忙提供服務。這種情況國內普遍存在，尤其是運輸業(yè)務，供應商商務人員向客戶口頭承諾后，并未簽訂書面協(xié)議即轉交操作人員，使得操作無章可循，商務人員忙于其他客戶，無暇對進行中的操作進行監(jiān)控，導致操作失控，服務并非客戶所預期，業(yè)務合作常常被迫中斷。  
　　3、工作范圍（The Scope of Work）不明確 工作范圍即物流服務要求明細。 
　　它對服務的環(huán)節(jié)、作業(yè)方式、作業(yè)時間、服務費用等細節(jié)做出明確的規(guī)定，工作范圍的制訂是物流外包最重要的一個環(huán)節(jié)。在投標的過程中，很多供應商都知道其重要性，但卻沒能在客戶要求的時間內去完成，或者只是為完成而完成，并 沒有認真對待。  
　　工作范圍不明確已經(jīng)成為任何其他導致物流外包失敗及黑洞出現(xiàn)的因素中的首要原因。工作范圍是客戶告訴供應商需要什么服務并愿意付出什么價格，它是合同的一部分。 
　　跨國企業(yè)在物流外包方面具有豐富的操作經(jīng)驗，如HP、IBM等，他們在實施外包時就要求供應商與其簽署兩份文件：一、一般性條款（the general articles），即一些非操作性的法律問題，如賠償、保險、不可抗力、保密、解約等內容。二、工作范圍，即對服務的細節(jié)進行具體描述。如果供應商曾經(jīng)與他們合作過且履行過一般性條款，則在以后的合作中將不必再簽署一般性條款，供應商僅僅需要對新項目的工作范圍做出明確的回復，由此可見HP、IBM對工作范圍的重視程度。外包的失敗或黑洞的出現(xiàn)大多都歸結于工作范圍的不明確，如在物流合同中常出現(xiàn)的“在必要時供應商將采取加班作業(yè)以滿足客戶的需求“，合同雙方雖然對此描述并無異議，但問題就出現(xiàn)在“必要“上；在實際運作中，雙方就如何理解“必要“經(jīng)常發(fā)生分歧，客戶認為“提出需求時即為必要“，供應商認為“客戶提出需求且理由合理時為必要“。類似的例子合作雙方經(jīng)常遇到，起因歸結于合作雙方?jīng)]有花費相當?shù)臅r間和精力明確詳細地制訂工作范圍。  
　　企業(yè)對物流專業(yè)人才的需求遠遠大于供給的情況下，供應商缺乏合格的、專業(yè)的物流顧問，需求商希望供應商中標但供應商服務跟蹤卻不徹底，供需雙方?jīng)]有明確制訂具體的、詳細的、具有可操作性的工作范圍，這三大原因導致了物流外包的失敗和黑洞的出現(xiàn)。  
　　如要確保外包成功，需求商在尋找合作伙伴時，首先要了解供應商是否擁有可以滿足外包項目所需要的組織架構，其次與供應商簽訂必要的法律文件，討論全部服務項目細節(jié)、擬定工作范圍。外包項目開始于標書，對標書的制作務必要聘請專業(yè)人員來設計，它包括一般性條款和工作范圍。工作范圍應該具體規(guī)定想要什么，供應商們在投標時，應給出明確答復，并對標書提出建議或意見，原則上，供應商的回復應當滿足標書所列舉的服務要求。目前，許多需求商在實施外包時，其中一項重要的工作就是與供應商召開項目招標會，目的是讓供應商了解項目的背景和理解標書的內容，如供應商和需求商對標書的理解能夠達成一致，則外包就成功了一半。 考試大編輯整理