企業(yè)目標(biāo)管理之道

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目標(biāo)確定了，腳步也就堅定了。 
　　目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)及內(nèi)涵 
　　1954年，管理學(xué)大師彼得•德魯克在《管理的實踐》一書中，首次提出了“目標(biāo)管理”的主張。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。這一理論在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，被公認(rèn)為是德魯克對管理實踐的主要貢獻，以至于美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予德魯克時，提到他的三大貢獻之一就是目標(biāo)管理。 
　　目標(biāo)管理從根本上講，就是把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)，讓他們靠自己的積極性去完成工作，并通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。目標(biāo)管理的內(nèi)涵可以從以下幾方面加以理解：目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。在這種形式下，目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者；強調(diào)“自我控制”。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了；促使權(quán)力下放。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，即在保持有效控制的前提下，使管理更具生機與活力；注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人。 
　　施工企業(yè)為何要進行目標(biāo)管理 
　　有一個古老的寓言：有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說，“我在養(yǎng)家糊口?！钡诙€石匠一邊打石子一邊說，“我在做最棒的石匠活兒；第三個石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說，“我在造一所大教堂?！钡谌齻€石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個石匠會努力的工作以便得到公平的報酬。但他不是而且永遠不會是一位管理人員。那么第二個石匠呢？技藝當(dāng)然是重要的，如果一個組織不要求其成員貢獻出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但如果一個優(yōu)秀的石匠在精心雕琢石塊時，認(rèn)為這本身就是成就了，對組織也是一種潛在的危險，因為技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。 
　　“理論是灰色的，而生活之樹常青”。在探討目標(biāo)管理的思想與理論基礎(chǔ)上，對企業(yè)來說，更現(xiàn)實的問題是尋找具有操作性的方法，以給自己帶來競爭優(yōu)勢。九十年代初以來，我國建筑施工企業(yè)普遍采用了以項目法施工為核心的企業(yè)管理模式。在這種模式下，如果缺乏企業(yè)整體目標(biāo)的指引和誘導(dǎo)，就可能會出現(xiàn)德魯克所說的三種導(dǎo)致“錯誤領(lǐng)導(dǎo)”的情況，即過分強調(diào)個人技術(shù)、過分注意頂頭上司的個人偏好及不同層次的不同觀點。也許，項目部和企業(yè)的各級職能管理部門就可能會成為第一個或第二個石匠，前者僅僅滿足于掙錢吃飯，后者也僅僅希望做全國最好的石匠而忘了他其實是在建造一座雄偉的大教堂。由此可見，建筑施工企業(yè)采納并實施目標(biāo)管理是很必要的。 
　　施工企業(yè)如何來實施目標(biāo)管理 
　　建筑施工企業(yè)在目標(biāo)管理的實踐中必須重視目標(biāo)管理的特點，整合企業(yè)的資源，建立符合企業(yè)需要的目標(biāo)管理模式。 
　　制定企業(yè)的總目標(biāo)。目標(biāo)制定前，要對企業(yè)目前的現(xiàn)狀和所處的市場及政策環(huán)境進行全面的調(diào)查、研究，并在此基礎(chǔ)上考慮企業(yè)未來的發(fā)展。一般來說，建筑施工企業(yè)的總目標(biāo)可以分為管理目標(biāo)和經(jīng)濟目標(biāo)兩大類。管理目標(biāo)主要針對工程項目管理制定，可以進一步細化為工程項目施工預(yù)算編審率、工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書簽訂率、工程項目管理風(fēng)險抵押金收繳率、在建工程財務(wù)狀況分析率、工程項目送審決算編報率、工程項目考核決算編審率、工程項目成本歸集率、工程項目竣工決算辦理率、工程項目財務(wù)結(jié)算辦理率、工程項目考核審計率、工程項目目標(biāo)責(zé)任獎賠兌現(xiàn)率、資金回收率、資金周轉(zhuǎn)率、工程項目合同履約率、質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)及文明施工、工程技術(shù)管理等指標(biāo)；經(jīng)濟目標(biāo)則包括資產(chǎn)保值增值率和利潤率等指標(biāo)。 
　　目標(biāo)分解。總目標(biāo)在企業(yè)的縱向行政管理層和橫向職能部門之間進行層層分解，便形成了企業(yè)的目標(biāo)管理體系。在目標(biāo)管理中，如何進行目標(biāo)分解，進而形成覆蓋全企業(yè)各個層次各部門的目標(biāo)體系，是一個難點。首先，在縱向上可根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)，結(jié)合各項目的具體情況制定出項目目標(biāo)，再把項目目標(biāo)分解形成項目員工的分目標(biāo)；在橫向上以項目目標(biāo)管理為主線，落實各職能部門的目標(biāo)責(zé)任，確定他們在項目部經(jīng)營活動中的義務(wù)與權(quán)利，讓職能部門成為項目部職能管理的支持者與監(jiān)督者。通過目標(biāo)的縱向與橫向的分解，形成企業(yè)完整的目標(biāo)體系。