組織扁平化中的集權(quán)現(xiàn)象分析

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　　在最近幾年中國(guó)企業(yè)的組織變革中，扁平化是最早也是最熱的方式之一，按照組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則，扁平化的特點(diǎn)是組織層級(jí)減少，組織管理跨度加大，從而減少組織層級(jí)過多帶來(lái)的反應(yīng)遲鈍和官僚作風(fēng)等問題，以便更好地應(yīng)對(duì)顧客需要的變化。許多大企業(yè)在成長(zhǎng)到一定階段，通過這種方式來(lái)賦予基層組織更多決策的權(quán)力，或者通過減少層次，減少?zèng)Q策在指揮鏈各個(gè)層次之間的時(shí)間滯后。因此，西方企業(yè)的組織扁平化多為一種分權(quán)的策略，而在中國(guó)大企業(yè)的組織變革中，扁平化卻帶有更多的集權(quán)色彩。

　　回顧許多企業(yè)的變革實(shí)踐，我們可以聽到這樣的表達(dá)，“我們正在從四級(jí)管理變成三級(jí)管理，再?gòu)娜?jí)管理變成二級(jí)乃至一級(jí)管理”，“我們現(xiàn)在是收縮戰(zhàn)線，撤并某些層級(jí)”，“我們現(xiàn)在要減少層次，強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理”，“我們要增強(qiáng)集團(tuán)的行為能力”。所有這些做法，都帶來(lái)了權(quán)力集中的結(jié)果。那么為什么中國(guó)大企業(yè)會(huì)在扁平化的過程中更在意集權(quán)呢？這和組織的成長(zhǎng)路徑和外部環(huán)境有直接的關(guān)系。首先，由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速成長(zhǎng)，尤其是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的特征，使得眾多的大企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)變遷中并沒有遵循一般的路徑，為了抓住多變和動(dòng)蕩環(huán)境中的各種機(jī)會(huì)，分權(quán)的速度遠(yuǎn)超過企業(yè)成長(zhǎng)的正常要求，但是隨著環(huán)境的規(guī)范性和穩(wěn)定性越來(lái)越高的時(shí)候，而市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，整個(gè)企業(yè)就希望能夠整合資源和能力，形成更統(tǒng)一的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以集權(quán)的需要就日益突出；其次，分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)中，組織高層對(duì)信息的掌握和控制是滯后的，而“擁有信息就擁有權(quán)力”，高層次領(lǐng)導(dǎo)者的自身覺悟和管理需要使得他們?cè)诠芾碇懈Ｍ苯荧@得信息，而減少組織層次以及“專業(yè)化管理、一線到底”是能夠更快更準(zhǔn)確地獲得信息的方法，所以，扁平化中的信息傳遞的速度加快也滿足了權(quán)力集中的需要；再次，隨著市場(chǎng)邊界的擴(kuò)大（全球化）以及競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多以前只承擔(dān)更多政府管理職能的大企業(yè)集團(tuán)也要真正以企業(yè)集團(tuán)的身份參與競(jìng)爭(zhēng)，而這種角色的變化自然要求集團(tuán)高層對(duì)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的介入更直接深入，那么扁平化可以使組織高層的管理觸角變短，通過權(quán)力的調(diào)整獲得了真正的領(lǐng)導(dǎo)和管理內(nèi)容，通俗點(diǎn)說，就是有了抓手。上述這些原因都是中國(guó)企業(yè)組織扁平化中集權(quán)趨向的根源，總結(jié)成12個(gè)字就是：獲取信息、加強(qiáng)控制、轉(zhuǎn)變角色。

　　那么實(shí)際扁平化變革中是否實(shí)現(xiàn)了集權(quán)的目的呢？答案是肯定的，但是變革的代價(jià)是巨大的，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)短期可能還有負(fù)面的影響。這種變革的成本主要體現(xiàn)在四個(gè)方面。

　?。?）顧客服務(wù)的質(zhì)量和速度下降，尤其是老顧客。在分權(quán)轉(zhuǎn)向集權(quán)過程中，原來(lái)直接面對(duì)顧客的基層不再擁有相應(yīng)的決策和配置資源的權(quán)力，以執(zhí)行為主，無(wú)論是按照業(yè)務(wù)還是職能向上匯報(bào)獲得明確指示后再行動(dòng)，這使已經(jīng)形成一定習(xí)慣的顧客非常不適應(yīng)，而變革中多以回避責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)為首要目標(biāo)的基層執(zhí)行人員也無(wú)能為力。

　　（2）溝通鏈條加長(zhǎng)，帶來(lái)協(xié)調(diào)成本的增加，這主要體現(xiàn)在中層和高層管理者。這看上去與組織扁平化的一般情況背道而馳，組織扁平化一般都會(huì)加快信息傳遞的速度，但那是在權(quán)力重心不發(fā)生變化的情況下，隨著組織層級(jí)的減少，各個(gè)層次管理跨度增大，同時(shí)權(quán)力重心上移，管理者明顯感受到需要上下傳遞的信息增加，尤其是中層管理者，似乎永遠(yuǎn)是處于“通訊兵”的角色，而許多原來(lái)可以在基層協(xié)調(diào)解決的事宜，現(xiàn)在也多數(shù)轉(zhuǎn)移到更高層次來(lái)協(xié)調(diào)，所以這種管理成本的增加幾乎是所有實(shí)行扁平化變革的組織最早觀察到的變革結(jié)果。

　?。?）組織高層的角色和職能轉(zhuǎn)換障礙，短期內(nèi)引起的管理混亂。由于行為習(xí)慣的作用，處于組織高層的管理者和各個(gè)職能部門在組織扁平化后都要直接面對(duì)具體的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，需要“務(wù)實(shí)”的具體戰(zhàn)術(shù)決策，不僅僅是以前“務(wù)虛”的指導(dǎo)和戰(zhàn)略決策，對(duì)市場(chǎng)和顧客的熟悉和了解，對(duì)業(yè)務(wù)流程和服務(wù)模式的認(rèn)知與掌控，加上前面提到的協(xié)調(diào)職能上移，這些都對(duì)組織高層的角色和職能提出了新的挑戰(zhàn)與要求，而大多數(shù)中國(guó)企業(yè)在扁平化變革前，對(duì)變革方案更為看重，對(duì)這種管理者角色能力準(zhǔn)備則相對(duì)忽視，那么出現(xiàn)混亂就更正常了，許多管理者會(huì)認(rèn)為，權(quán)力是集中到這了，但行使權(quán)力的能力尚不具備，結(jié)果可想而知。

　?。?）被取消的組織層次的原有管理者的新定位模糊，變革的心理成本被放大。原來(lái)?yè)碛械臋?quán)力被取消，作為某個(gè)層次的管理者，變革帶來(lái)的心理成本本就很大，但如果對(duì)他們?cè)谛陆M織結(jié)構(gòu)中的新定位還不清楚，那么心理成本將被放大，這不僅影響到其本人的工作投入，還對(duì)組織內(nèi)外部利益相關(guān)者產(chǎn)生負(fù)面的影響，員工的士氣與投入，顧客的信任與忠誠(chéng)，那些處于原來(lái)管理者影響范圍的人都會(huì)被波及，心理成本的乘數(shù)效應(yīng)就顯現(xiàn)出來(lái)。

　　任何組織變革都是有成本和代價(jià)的，只要這些成本和代價(jià)是可預(yù)期的，那么在變革開始前針對(duì)性地準(zhǔn)備對(duì)策就可以最大限度地 減少變革的負(fù)效果。對(duì)那些在扁平化進(jìn)程中抱有集權(quán)目標(biāo)的企業(yè)，首先要考慮組織自身是否具備如下必要條件：企業(yè)各類業(yè)務(wù)的相關(guān)性、企業(yè)市場(chǎng)和顧客地域的差異性、組織內(nèi)部的信息化程度。對(duì)于業(yè)務(wù)相關(guān)性強(qiáng)、市場(chǎng)和顧客的地域差異性大、組織內(nèi)部信息化程度高的企業(yè)來(lái)說，扁平化結(jié)構(gòu)調(diào)整中不宜進(jìn)行權(quán)力集中，因?yàn)楦黝悩I(yè)務(wù)相關(guān)性越強(qiáng)，在組織更接近基層層面進(jìn)行協(xié)調(diào)最有效（這也是法約爾管理十四項(xiàng)原則中跳板原則的基本原理），伴隨權(quán)力集中的協(xié)調(diào)上移是得不償失的；企業(yè)所處市場(chǎng)和所服務(wù)顧客的地域差異性越大（這一點(diǎn)，對(duì)那些全國(guó)性的大企業(yè)尤其重要），權(quán)力集中就容易帶來(lái)前面所說的顧客服務(wù)質(zhì)量和速度的下降，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響也越大，在某大型商業(yè)銀行的組織變革中，就曾經(jīng)出現(xiàn)某個(gè)被列入禁止發(fā)放貸款的行業(yè)卻是某個(gè)地區(qū)分行的利潤(rùn)主要來(lái)源，某個(gè)處于小城市的支行被收上去一些業(yè)務(wù)權(quán)力后，卻難以滿足這一地區(qū)許多大企業(yè)的金融服務(wù)的要求（在長(zhǎng)三角和珠三角經(jīng)常出現(xiàn)），而流失了眾多高端客戶的現(xiàn)象，這與地域差異性沒有得到充分的考慮是有密切關(guān)系的；企業(yè)內(nèi)部信息化程度越高，比如說有的企業(yè)內(nèi)部有統(tǒng)一的ERP，或者不同職能的信息管理系統(tǒng)是一致的，那么組織對(duì)信息獲取的需要就基本可以得到滿足，就沒必要進(jìn)行出于獲取信息目的的集權(quán)了。

　　在對(duì)集權(quán)必要性的上述三個(gè)變量進(jìn)行充分考量后，如果企業(yè)仍然覺得有必要在扁平化過程中進(jìn)行權(quán)力的集中，那么做好下面兩項(xiàng)工作是有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的。

　　首先，扁平化后組織業(yè)務(wù)流程的提前梳理，隨著權(quán)力集中，組織業(yè)務(wù)流程勢(shì)必發(fā)生變化，對(duì)新業(yè)務(wù)流程的提前梳理，是新組織結(jié)構(gòu)確立的基本前提，按照新的業(yè)務(wù)流程調(diào)整或設(shè)計(jì)新的組織部門以及工作職責(zé)，未雨綢繆地做好新老模式的對(duì)接，將減少管理中的混亂以及顧客服務(wù)質(zhì)量的下降。現(xiàn)在許多中國(guó)企業(yè)的扁平化中，減少縱向的層級(jí)，但不調(diào)整橫向的職能和業(yè)務(wù)部門，尤其是對(duì)工作責(zé)任邊界不做調(diào)整，那么組織變革的效果就會(huì)大打折扣，甚至影響到對(duì)組織變革的信心和評(píng)價(jià)。

　　其次，扁平化后管理者角色和能力的提前培訓(xùn)。組織結(jié)構(gòu)變革，決不是孩童的擺積木游戲，它對(duì)組織中有血有肉的組織成員的工作方式、工作內(nèi)容以及工作責(zé)任都有深刻的影響，結(jié)構(gòu)調(diào)整前對(duì)各個(gè)層次管理者的新角色以及所需要的工作能力進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，可以在變革中收到事半功倍的效果，許多企業(yè)變革后的不盡如人意都與管理者對(duì)新角色的不適應(yīng)有關(guān)，而變革中期和后期的培訓(xùn)就稍嫌滯后了。

　　與西方企業(yè)組織變革不同，選擇在組織扁平化中進(jìn)行權(quán)力集中，是中國(guó)企業(yè)解決快速成長(zhǎng)中的過度分權(quán)和應(yīng)對(duì)更激烈競(jìng)爭(zhēng)的需要，有企業(yè)自己的理由，外人無(wú)可厚非，寫作本文的目的無(wú)非是希望中國(guó)企業(yè)在組織變革的管理中更加細(xì)膩和周全，對(duì)權(quán)力集中的前提條件理性判斷，做好變革成本的預(yù)先準(zhǔn)備，這樣，才能使變革的目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。