建造師施工項目管理：施工項目管理組織機構(gòu)

　　一、施工項目管理組織機構(gòu)的職能和作用

　　施工項目管理組織機構(gòu)與免費項目管理系統(tǒng)組織機構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。組織機構(gòu)設(shè)置的目的是為了進一步充分發(fā)揮項目管理功能，提高項目整體管理效率，以達到項目管理的最終目標。因此，企業(yè)在推行項目管理中合理設(shè)置項目管理組織機構(gòu)是一個至關(guān)重要的問題。高效率的組織體系和組織機構(gòu)的建立是施工項目管理成功的組織保證。

　　（一）組織的概念

　　“組織”有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機構(gòu)。組織機構(gòu)是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機整體，是社會人的結(jié)合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動詞出現(xiàn)的，指組織行為（活動），即通過一定權(quán)力，和影響力，為達到一定目標，對所需資源進行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為（活動）。管理職能是通過兩種含義的有機結(jié)合而產(chǎn)生和起作用的。

　　施工項目管理組織，是指為進行施工項目管理、實現(xiàn)組織職能而進行組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立、組織運行和組織調(diào)整三個方面。組織系統(tǒng)的設(shè)計與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計，建成一個可以完成施工項目管理任務(wù)的組織機構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責任分擔系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動和信息流通實現(xiàn)組織目標。

　?。ǘ┙M織的職能

　　組織職能是項目管理基本職能之一，其目的是通過合理設(shè)計和職權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)來使各方面的工作協(xié)同一致。項目管理的組織職能包括五個方面：

　?。?）組織設(shè)計。包括選定一個合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責，確立各種基本的規(guī)章制度。包括生產(chǎn)指揮系統(tǒng)組織設(shè)計、職能部門組織設(shè)計等等。

　?。?）組織聯(lián)系。就是規(guī)定組織機構(gòu)中各部門的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。

　　（3）組織運行。就是按分擔的責任完成各自的工作，規(guī)定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動的運行過程。組織運行要抓好三個關(guān)鍵性問題，一是人員配置；二是業(yè)務(wù)交圈；三是信息反饋。

　　（4）組織行為。就是指應(yīng)用行為科學、社會學及社會心理學原理來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語、組織過程、管理風格以及組織變更等。

　　（5）組織調(diào)整。組織調(diào)整是指根據(jù)工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項目組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性和效率性，對原組織系統(tǒng)進行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動、規(guī)章制度的修訂或廢止、責任系統(tǒng)的調(diào)整以及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。

　?。ㄈ┦┕ろ椖抗芾斫M織機構(gòu)的作用

　　1·組織機構(gòu)是施工項目管理的組織保證

　　項目經(jīng)理在啟動項目實施之前，首先要做組織準備，建立一個能完成管理任務(wù)、令項目經(jīng)理指揮靈便、運轉(zhuǎn)自如、效率很高的項目組織機構(gòu)——項目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進行施工項目管理的組織保證。一個好的組織機構(gòu)，可以有效地完成施工項目管理目標，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識，完成項目管理任務(wù)。

　　2·形成一定的權(quán)力系統(tǒng)以便進行集中統(tǒng)一指揮

　　權(quán)力由法定和擁戴產(chǎn)生。“法定”來自于授權(quán)，“擁戴”來自于信賴。法定或擁戴都會產(chǎn)生權(quán)力和組織力。組織機構(gòu)的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動的反映。沒有組織機構(gòu)，便沒有權(quán)力，也沒有權(quán)力的運用。權(quán)力取決于組織機構(gòu)內(nèi)部是否團結(jié)一致，越團結(jié)，組織就越有權(quán)力、越有組織力，所以施工項目組織機構(gòu)的建立要伴隨著授權(quán)，以便便權(quán)力的使用能夠?qū)崿F(xiàn)施工項目管理的目標。要合理分層，層次多，權(quán)力分散；層次少，權(quán)力集中。所以要在規(guī)章制度中把施工項目管理組織的權(quán)力闡述明白，固定下來。

　　3.形成責任制和信息溝通體系

　　責任制是施工項目組織中的核心問題。沒有責任也就不成其為項目管理機構(gòu)，也就不存在項目管理。一個項目組織能否有效地運轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責任制。施工項目組織的每個成員都應(yīng)肩負一定責任，責任是項目組織對每個成員規(guī)定的一部分管理活動和生產(chǎn)活動的具體內(nèi)容。

　　信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動之中，下級（下層）以報告的形式或其他形式向上級 （上層）傳遞信息；同級不同部門之間為了相互協(xié)作而橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導(dǎo)離不開信息，有了充分的信息才能進行有效決策。

　　綜上所述可以看出組織機構(gòu)非常重要，在項目管理中是一個焦點。一個項目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統(tǒng)，他的項目管理就成功了一半。項目組織一直是各國項目管理專家普遍重視的問題。據(jù)國際項目管理協(xié)會統(tǒng)計，各國項目管理專家的論文，有1/3是有關(guān)項目組織的。我國建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項目管理的研究等，說到底就是個組織問題。

　　二、施工項目管理組織機構(gòu)的設(shè)置原則

　　l.目的性的原則

　　施工項目組織機構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實現(xiàn)施工項目管理的總目標。從這一根本目標出發(fā)，就會因目標設(shè)事、因事設(shè)機構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責定制度授權(quán)力。

　　2·精干高效原則

　　施工項目組織機構(gòu)的人員設(shè)置，以能實現(xiàn)施工項目所要求的工作任務(wù)（事）為原則，盡量簡化機構(gòu)，作到精干高效。人員配置要從嚴控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時還要增加項目管理班子人員的知識含量，著眼于使用和學習鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。

　　3·管理跨度和分層統(tǒng)一的原則

　　管理跨度亦稱管理幅度，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量。跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大?？缍龋∟）與工作接觸關(guān)系數(shù)（c）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，當N=10時，C=5210.故跨度太大時，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織機構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會小；層次少，跨度會大。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和施工項目的大小進行權(quán)衡。美國管理學家戴爾曾調(diào)查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數(shù)是6-7人之間。對施工項目管理層來說，管理跨度更應(yīng)盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項目經(jīng)理下屬33人，分成了所長、課長、系長、工長四個層次，項目經(jīng)理的跨度是5.項目經(jīng)理在組建組織機構(gòu)時，必須認真設(shè)計切實可行的跨度和層次， 畫出機構(gòu)系統(tǒng)圖，以便討論、修正、按設(shè)計組建。

　　4·業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則

　　由于施工項目是一個開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結(jié)合部，這就要求項目組織也必須是一個完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合部上能形成一個相互制約、相互聯(lián)系的有機整體，防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設(shè)計組織機構(gòu)時以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等；使組織機構(gòu)自身成為一個嚴密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠為完成項目管理總目標而實行合理分工及協(xié)作。

　　5·彈性和流動性原則

　　工程建設(shè)項目的單件性、階段性、露天性和流動性是施工項目生產(chǎn)活動的主要特點，必然帶來生產(chǎn)對象數(shù)量、質(zhì)量和地點的變化，帶來資源配置的品種和數(shù)量變化。于是要求管理工作和組織機構(gòu)隨之進行調(diào)整，以使組織機構(gòu)適應(yīng)施工任務(wù)的變化。這就是說，要按照彈性和流動性的原則建立組織機構(gòu)，不能一成不變。要準備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動對管理機構(gòu)流動性的要求。

　　6.項目組織與企業(yè)組織一體化原則

　　項目組織是企業(yè)組織的有機組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結(jié)底，項目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來看，企業(yè)是項目管理的外部環(huán)境，項目管理的人員全部來自企業(yè)，項目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進行組織機構(gòu)調(diào)整，人員也是進出于企業(yè)人才市場的。施工項目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開企業(yè)的組織形式去談項目的組織形式。

　　三、施工項目管理組織結(jié)構(gòu)的形式

　　組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系。施工項目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強施工項目管理就必須進行免費項目管理系統(tǒng)體制和內(nèi)部配套改革。施工項目的組織形式有以下幾種：

　?。ㄒ唬┕ぷ麝犑巾椖拷M織

　　1·特征

　　（1）項目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機構(gòu)（工作隊），由項目經(jīng)理指揮，獨立性大。

　　（2）項目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負責人員負責業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意千預(yù)其工作或調(diào)回人員。

　?。?）項目管理組織與項目同壽命。項目結(jié)束后機構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。

　　2·適用范圍

　　這是按照對象原則組織的項目管理機構(gòu)，可獨立地完成任務(wù)，相當于 個“實體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項目組織類型適用于大型項目、工期要求緊迫的項目、要求多工種多部門密切配合的項目。因此，它要求項目經(jīng)理素質(zhì)要高，指揮能力要強，有快速組織隊伍及善于指揮來自各方人員的能力。

　　3·優(yōu)點

　?。?）項目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們在項目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長補短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。

　?。?）各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場辦公；減少了扯皮和等待時間，辦事效率高，解決問題快。

　　（3）項目經(jīng)理權(quán)力集中，運權(quán)的干擾少，故決策及時，指揮靈便。

　?。?）由于減少了項目與職能部門的結(jié)合部，項目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項目經(jīng)理的工作易于開展。

　?。?）不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。

　　4·缺點

　?。?）各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。

　?。?）各類人員在同一時期內(nèi)所擔負的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費。特別是對稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。

　?。?）職工長期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時觀點和不滿情緒。

　?。?）職能部門的優(yōu)勢無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，消弱了職能部門的工作。當人才緊缺而同時又有多個項目需要按這一形式組織時，或者對管理效率有很高要求時，不宜采用這種項目組織類型。

　?。ǘ┎块T控制式項目組織

　　1.特征

　　這是按職能原則建立的項目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊，由被委托的部門（施工隊）領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負責實施項目組織，項目終止后恢復(fù)原職。

　　2·適用范圍

　　這種形式的項目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強、不需涉及眾多部門的施工項目。

　　3·優(yōu)點

　?。?）人才作用發(fā)揮較充分。這是因為由熟人組合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

　?。?）從接受任務(wù)到組織運轉(zhuǎn)啟動，時間短。

　　（3）職責明確，職能專一，關(guān)系簡單。

　?。?）項目經(jīng)理無需專門訓練便容易進人狀態(tài)。

　　4·缺點

　?。?）不能適應(yīng)大型項目管理需要，而真正需要進行施工項目管理的工程正是大型項目。

　?。?）不利于對計劃體系下的組織體制 （固定建制）進行調(diào)整。

　?。?）不利于精簡機構(gòu)。

　?。ㄈ┚仃囍祈椖拷M織

　　1.特征

　　（1）項目組織機構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個項目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。

　?。?）把職能原則和對象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織的橫向優(yōu)勢。

　?。?）專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實現(xiàn)項目目標協(xié)同工作。

　?。?）矩陣中的每個成員或部門，接受原部門負責人和項目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項目的控制力。部門負責人有權(quán)根據(jù)不同項目的需要和忙閑程度，在項目之間調(diào)配本部門人員。一個專業(yè)人員可能同時為幾個項目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個項目中閑置又在另一個項目中短缺，大大提高人才利用率。

　?。?）項目經(jīng)理對“借”到本項目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當感到人力不足或某些成員不得力時，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。

　?。?）項目經(jīng)理部的工作有多個職能部門支持，項目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對整個企業(yè)組織和項目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

　　2·適用范圍

　?。?）適用于周時承擔多個需要進行頊目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項目對專 業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限 的人才對多個項目進行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

　?。?）適用于大型、復(fù)雜的施工項目。因大型復(fù)雜的施工項目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實施，在不同階段，對不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機構(gòu)難以滿足這種項目要求；混合工作隊式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固化，不能滿足多個項目管理的人才需求。

　　3·優(yōu)點

　?。?）它兼有部門控制式和工作隊式兩種組織的優(yōu)點，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對象原則溶為一體，求得了企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的一致性。

　?。?）能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項目上的閑置人才可以及時轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項目上去，防止人才短缺，項目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。

　　（3）有利于人才的全面培養(yǎng)?？梢员悴煌R背景的人在合作中相互取長補短，在實踐中拓寬知識面；發(fā)揮了縱向的專業(yè)優(yōu)勢，可以使人才成長有深厚的專業(yè)訓練基礎(chǔ)。

　　4·缺點

　?。?）由于人員來自職能部門，且仍受職能部門控制，故凝聚在項目上的力量減弱，往往使項目組織的作用發(fā)揮受到影響。

　?。?）管理人員如果身兼多職地管理多個項目，便往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，有時難免顧此失彼。

　　（3）雙重領(lǐng)導(dǎo)。項目組織中的成員既要接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，又要接受企業(yè)中原職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)雙方意見和目標不一致、乃至有矛盾時，當事人便無所適從。要防止這一問題產(chǎn)生，必須加強項目經(jīng)理和部門負責人之間的溝通，還要有嚴格的規(guī)章制度和詳細的計劃，使工作人員盡可能明確在不同時間內(nèi)應(yīng)當于什么工作。

　?。?）矩陣制組織對免費項目管理系統(tǒng)水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通，均有較高要求，因此要精于組織，分層授權(quán)，疏通渠道，理順關(guān)系。由于矩陣制組織的復(fù)雜性和結(jié)合部多，造成信息溝通量膨脹和溝通渠道復(fù)雜化，致使信息梗阻和失真。于是，要求協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系時必須有強有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法以排除難題。為此，層次、職賈、權(quán)限要明確劃分。有意見分歧難以統(tǒng)一時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要出面及時協(xié)調(diào)。

　　（四）事業(yè)部制項目組織

　　1·特征

　?。?）企業(yè)成立事業(yè)部，事業(yè)部對企業(yè)來說是職能部門，對企業(yè)外來說享有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，可以是一個獨立單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部能較迅速適應(yīng)環(huán)境變化，提高企業(yè)的應(yīng)變能力，調(diào)動部門積極性。當企業(yè)向大型化、智能化發(fā)展并實行作業(yè)層和經(jīng)營管理層分離時，事業(yè)部制是一種很受歡迎的選擇，既可以加強經(jīng)營戰(zhàn)略管理，又可以加強項目管理。

　?。?）在事業(yè)部 （一般為其中的工程部或開發(fā)部，對外工程公司是海外部）下邊設(shè)置項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理由事業(yè)部選派，一般對事業(yè)部負責，有的可以直接對業(yè)主負責，是根據(jù)其授權(quán)程度決定的。

　　2·適用范圍

　　事業(yè)部制項目組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包，特別是適用于遠離公司本部的工程承包。需要注意的是，一個地區(qū)只有一個項目，沒有后續(xù)工程時，不宜設(shè)立地區(qū)事業(yè)部，也即它適用于在一個地區(qū)內(nèi)有長期市場或一個企業(yè)有多種專業(yè)化施工力量時采用。在此情況下，事業(yè)部與地區(qū)市場同壽命。地區(qū)沒有項目時，該事業(yè)部應(yīng)予撤消。

　　3·優(yōu)點

　　事業(yè)部制項目組織有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營職能，擴大企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，便于開拓企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。還有利于迅速適應(yīng)環(huán)境變化以加強項目管理。

　　4·缺點

　　按事業(yè)部制建立項目組織，企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機會減少，故有時會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散，必須加強制度約束，加大企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力。

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