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凡事預(yù)則立:談項目開發(fā)計劃
在開發(fā)活動中,項目計劃是項目啟動后的頭一件重大事件,但也是經(jīng)常被忽略的一件事。
項目計劃好比是一份項目的交通圖,指導(dǎo)項目準(zhǔn)確的達(dá)到目標(biāo),即使它沒有被形成規(guī)范文檔,它至少會在項目經(jīng)理的腦子里,只不過比較粗糙和模糊罷了。
為什么每個項目都需要一份項目計劃,并且要形成規(guī)范的文檔呢?這是因為:
第一、通過制定計劃,使得小組和有關(guān)管理人員,對項目有關(guān)事項,如資源配備、風(fēng)險化解、人員安排、時間進(jìn)度、內(nèi)外接口等形成共識,形成事先約定,避免事后爭吵不清;
第二、通過計劃,可以使得一些支持性工作以及并行工作及時得到安排,避免因計劃不周造成各子流程之間的相互牽掣。比如測試工具的研發(fā),人員的培訓(xùn)都是需要及早計劃和安排的。
第二、可以使項目實施人員明確自己的職責(zé),便于自我管理和自我激勵;
第三、計劃可以有效的支持管理,作為項目經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、QA經(jīng)理、測試經(jīng)理們對開發(fā)工作跟蹤和檢查的依據(jù);
第四、做好事先計劃,就可以使注意力專心于解決問題,而不用再去想下一步做什么?
第五、計劃是項目總結(jié)的輸入之一,項目總結(jié)其實就是把實際運行情況與項目計劃不斷比較以提煉經(jīng)驗教訓(xùn)的過程。通過計劃和總結(jié),項目過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)別很好的記錄和升華,成為“組織財富”。
制定項目計劃的過程被稱為項目策劃。在項目策劃時,要盡量讓員工估計自己的工期,使團(tuán)隊成員積極參與到項目中來,而且由于技術(shù)發(fā)展如此迅速,往往只有具體模塊開發(fā)人員對那部分工作最了解;但是項目經(jīng)理也不是完全消極的,他應(yīng)該積累項目管理數(shù)據(jù),推動開發(fā)過程能力成熟度的提高,以便可以協(xié)同開發(fā)人員進(jìn)行越來越準(zhǔn)確的項目估計。計劃常以文本文檔和圖形文檔結(jié)合的形式出現(xiàn),文本主要記錄項目的約束和限制、風(fēng)險、資源、接口約定等方面的內(nèi)容,對于進(jìn)度和資源分解、職責(zé)分解、目標(biāo)分解最好通過項目管理軟件工具(如普遍應(yīng)用的Microsoft Project)來進(jìn)行規(guī)劃和管理,不要分散在文檔的若干個地方,那樣非常不利于同步修改。項目計劃需要設(shè)計成“可檢查”的文件,這要求任務(wù)的劃分要細(xì)到具體產(chǎn)品,如果存在有形產(chǎn)品的輸出,要羅列出來。比如測試這一任務(wù),不要簡單分解為測試準(zhǔn)備、測試執(zhí)行,而是分解為測試環(huán)境搭建、測試方案編制、測試執(zhí)行、測試報告編制為好。
使用Microsoft Project編制的文件可以稱為計劃進(jìn)度表,可以用來規(guī)劃項目時間進(jìn)度,輔助項目跟蹤。計劃進(jìn)度表的制定步驟是:工作分解和定義(WBS)、任務(wù)排序、活動歷史估算、編制。
估算是計劃活動的基礎(chǔ)之一,有工作規(guī)模估算、工作量估算、成本估算等。估算要求有歷史數(shù)據(jù),要求在項目過程中通過不斷的維護(hù)項目數(shù)據(jù)庫積累歷史數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)既可以分析和總結(jié)本項目,又可作為后續(xù)項目的歷史數(shù)據(jù)。
在計劃實施過程中需要注意的一點是,不能把計劃“固定化”。“計劃趕不上變化”,但“要跟上變化”。實際運作中,要對計劃進(jìn)行周期性維護(hù)。開發(fā)計劃會受到很多影響,比如相關(guān)計劃(質(zhì)量保證計劃、采購計劃、測試計劃、驗收計劃等)的影響,實際進(jìn)度變動的影響、資源變動的影響、項目目標(biāo)變動的影響、還有隨著需求的逐漸明確引起的項目計劃細(xì)化,如果在這些變化發(fā)生后,沒有及時維護(hù)開發(fā)計劃,開發(fā)計劃于實際的偏離會越來越大,最后變得沒有價值,人們就會不再閱讀它。所以實際工作中要有具體的責(zé)任人和一套指導(dǎo)書來對計劃實施指導(dǎo)和維護(hù)。計劃變更時,要保留舊的版本,在總結(jié)階段需要閱讀舊版本的信息以對項目過程的變更歷史作評價。總之:變化的計劃才有生命力!
實際工作執(zhí)行項目計劃常常遇到各種困難。有的組織文化中有種觀念認(rèn)為計劃是一種約束,反正大家努力往前趕就對了,沒必要自己捆住手腳;另外一種情況是大家沒有按照計劃工作的習(xí)慣,計劃雖然做好了,做的時候還是我行我素,管理人員也沒有維護(hù)計劃的習(xí)慣,項目開始沒多久,計劃就被完全撂了一邊;還有一種情況是資源不能保障,比如,設(shè)備不能到位,人員也頻繁被抽調(diào)從事計劃外活動,每天改計劃都來不及,只好放棄計劃,這種情況常見于一些規(guī)模較小的還在“求生存階段”的公司。
事實上,不僅是在項目計劃這一問題上,在其它引入制度化的場合都遇到了類似的困惑。據(jù)說,美國家庭常會對做家庭清掃這樣的事情列出一張“責(zé)任矩陣表”,按表的內(nèi)容順序進(jìn)行掃除活動,完成一項作一個記號,這其實就是一種簡單的項目管理,他們在如此自然的運用,對于中國人是不可想象的。但是制度化是商業(yè)社會的基石,遲早要滲透到社會生活的每一個縫隙。具體到項目管理中的計劃活動,除了盡量把計劃做的更具可行性以外,努力在組織內(nèi)傳播和培育制度化的組織文化將是項目經(jīng)理們的一項長期責(zé)任,除此,別無選擇。
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