如何解決項目的范圍管理問題

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這個案例所反映的問題在信息系統(tǒng)實施中是比較普遍的。在開始實施時a、b公司所碰到的表面上的種種分歧，歸結(jié)起來本質(zhì)上主要是項目的范圍管理問題。

　　定義項目范圍可能是定義一個項目過程中最重要的部分。事實上，如果你不確定你在進行的是什么，以及你所進行的項目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。管理項目范圍是項目管理中最重要的一部分。但是，如果你沒有很好地定義項目范圍，那么你的項目將不可避免地面臨失敗的危險。

　　糟糕的范圍管理是導致項目失敗的致命傷，通常在實施PDM項目時會遇到下列問題：

　　◆ 咨詢公司或系統(tǒng)集成商往往有一種“never say no”的氣魄。的確，一個實力雄厚的咨詢公司是可以通過二次開發(fā)和客戶化，提出適應客戶個性化需求的解決方案。但是，客戶化開發(fā)需要做的工作，客戶往往并不清楚——工作量有多大，由誰來進行，費用是多少，如何配合整體實施進度？不過，如果銷售人員對這類問題談得過深過細，很有可能影響簽單。因此，在許多情況下，這些問題被有意回避，成為雙方合作和實施中的定時炸彈。
　　遺憾的是，不少軟件公司的銷售人員并不十分了解PDM系統(tǒng)的原理與概念，甚至不了解本公司產(chǎn)品的功能，至于對行業(yè)存在問題的了解就更難說了；他們主要的特長是“關(guān)系學”。在接觸客戶甚至簽單的過程中，銷售人員往往會過度承諾（over-promise），他們關(guān)心的是“簽單”，也就是“成交”，而售后服務顧問關(guān)心的是“客戶滿意”，也就是“成功”。
　　“成交”和“成功”雖然僅有一字之差，但是公司對兩類人員有不同的考核指標，對前者的考核是完成多少銷售額，對后者的考核是完成多少服務天數(shù)。這種公司內(nèi)部銷售和技術(shù)支持部門之間的矛盾，對公司和用戶都非常不利。

　　◆ 一旦項目開始進行了，在進一步討論項目實施的范圍時，客戶與軟件公司就會發(fā)生這樣那樣的分歧，一種可能是，客戶不停地要求軟件公司完成超出原來商定范圍的工作，或者和原來商定范圍不同的工作；還有一種可能就是，軟件公司以超出合同范圍為由拒絕提供實際上應該要做的工作。

　　◆ 范圍蔓延：很多項目經(jīng)理能夠意識到大的范圍改變，但是對于小的改變卻沒有那么敏感了。現(xiàn)在有一種趨勢，就是不斷地進行項目，不斷添加額外的工作而并不經(jīng)過仔細的考慮。范圍蔓延指的是當項目接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當所有這些小的變化結(jié)合在一起，項目小組才意識到需要做的額外工作太多，以至于要超出預算，延誤工期。
◆ 沒有發(fā)起人的同意：有時軟件供應方項目經(jīng)理會從最終用戶，或者客戶經(jīng)理那里收到變更請求。由于這些人都是客戶公司內(nèi)部的，他們認為這些請求都應該被接受。很多項目陷入麻煩是因為他們認為他們獲得了進行范圍修改的批準，但是后來卻發(fā)現(xiàn)有權(quán)決定這種變更的人—發(fā)起人，并沒有同意這樣做。

　　◆ 項目小組的責任：由于項目小組成員和客戶有很多聯(lián)系，他們是最經(jīng)常會遇到范圍更改請求的人。因此，整個項目小組必須理解范圍變化管理的重要性。他們必須在范圍變化發(fā)生的時候立即發(fā)現(xiàn)它，并且及時把它反饋給項目經(jīng)理。如果他們自己答應進行一些額外的工作，他們的這種行為就很有可能導致他們不能夠按時完成自己的工作，從而危及整個項目的進行。

　　科學的范圍管理是項目成功的第一步，它的基礎是一個科學的范圍管理流程，其中包括范圍規(guī)劃、范圍定義、范圍確認和范圍變更。

　　我們在實施PDM項目時必須意識到范圍變化本身并沒有什么不對。也就是說在項目進行過程中修改范圍并不是什么壞主意。事實上，很多時候，這是一件好事。首先，客戶和軟件供應方通常都不能確定最終解決方案所需要的所有的需求和功能。其次，就算他們可以，商業(yè)環(huán)境是隨著時間不斷變化的，因此項目的需求也會發(fā)生變化。如果你不能夠容納變化，最終的解決方案就會達不到應有的價值，或者它甚至有可能是無用的。

　　定義范圍變化管理流程最好的時機是在項目開始之前（作為項目管理程序的一部分）。但是，如果你確實沒有建立一個好的流程，任何時候開始都不算太遲。項目管理必須安排一個暫停的時間，由實施雙方一起來鑒定并滿足范圍變更的請求。然后每個人都要學習新的流程。

　　為了解決a、b公司目前在實施PDM時所遇到的問題，我建議雙方的項目經(jīng)理要盡快坐到一起，對于在合同框架體系下承諾的內(nèi)容要清晰地表達出來，澄清模棱兩可的描述。

　　對于在合同外的需求或者變更需求，需要通過范圍管理的變更流程來控制。對要實現(xiàn)的系統(tǒng)功能有個優(yōu)先級排序，哪些是至關(guān)重要的，哪些是重要的，哪些是需要的，哪些是錦上添花的。這對后面的資源安排很有幫助，當然重要程度需要雙方共同討論加以確認。在此基礎上，必須形成一份完整的需求規(guī)格書。雙方充分溝通討論，形成統(tǒng)一意見，交由項目指導委員會審批。批準后，就成為項目范圍的基準線(baseline)，以后的變更就要更改該文件。

　　其次，還要定義一個實際可行的范圍管理流程，這個流程應該包括確定變化，評估變化的商業(yè)價值，評估對于項目的影響，一些小的變化，項目經(jīng)理可以適當調(diào)整項目進程，但是一些比較大的變更需要將這些信息提交給項目發(fā)起人進行評估。發(fā)起人然后可以決定是否同意該變化。如果同意，發(fā)起人還應該理解它對于項目的影響，然后為它追加費用，延長項目時間。