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HR與老板:那些人,那些事

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《道德經(jīng)》有言曰:“上善若水,水善利萬物而不爭(zhēng)”。又曰“利萬物而不爭(zhēng),與世無爭(zhēng),則天下無人能與之爭(zhēng)”。作為HR,乃是通過幫助別人成功取得成功,若是能夠做到無欲無求,或是對(duì)于名利等等能夠云淡風(fēng)輕,又何嘗不是上善?
    本文的口述者孟俊榮女士,有著十幾年的HR管理經(jīng)驗(yàn),尤其喜歡挑戰(zhàn)管理中的困惑。感召她的,正是那些行業(yè)中睿智的HR精英們,她說:“優(yōu)秀的HR,獨(dú)特的職業(yè)魅力并傳遞著那種虛懷若谷、處變不驚、仁愛的智慧。這一定是一個(gè)HR管理者值得追求的境界”。其實(shí),這位口述者自身也有相似的特質(zhì),筆者不禁疑惑:是HR職業(yè)有助于塑造這樣的性格,也或者這樣的性格更有利于塑造此類成功的HR?
    我所經(jīng)歷的三類老板
    我從事HR已經(jīng)有近十年,從業(yè)之初就職于國(guó)企,之后相繼經(jīng)歷了中美合資的外企,現(xiàn)在則是在一家民營(yíng)企業(yè)總公司從事人力資源管理工作。從業(yè)以來服務(wù)過的幾任優(yōu)秀的企業(yè)和老板,大致都是IT高新技術(shù)型的企業(yè),相伴的成功的老板有銷售型、管理型和研發(fā)型幾類。
    管理型的老板是指專門做管理出身的成功人士,因此特別重視管理,對(duì)人力資源部門應(yīng)該發(fā)揮的作用,人力資源管理者的從業(yè)素質(zhì)、專業(yè)水平和管理思想等方面,要求都比較高。相應(yīng)地,在管理過程中,他會(huì)給HR一些認(rèn)可和一定的授權(quán)。需要強(qiáng)調(diào)的是,與這樣的老板合作時(shí),基于老板本身就是優(yōu)秀的管理人才,他的管理思想、管理意識(shí)比較超前,HR一定要在人力資源管理方面有所建樹,HR若是跟不上行業(yè)的發(fā)展和企業(yè)的需求就會(huì)很被動(dòng),更要避免由于所處的高度和角度不同而造成的尷尬境地。
    銷售型老板大多會(huì)傾向于認(rèn)為銷售業(yè)務(wù)第一。在企業(yè)運(yùn)作中必須要先有市場(chǎng),然后才有管理。應(yīng)該說,這樣的想法或者認(rèn)知無可厚非,但問題在于,業(yè)務(wù)和管理的距離,往往無形中被拉大,比如,他認(rèn)為企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都必須以銷售為主導(dǎo),管理是必須給銷售讓路的,以致自己也認(rèn)可的管理制度和規(guī)章在與銷售發(fā)生沖突時(shí),他會(huì)毫不猶豫地傾向于銷售和市場(chǎng),直接導(dǎo)致管理規(guī)定和流程等被破壞。銷售型的老板本身都很卓越并且有著敏銳的市場(chǎng)洞察力和跳躍的思維模式,HR若想成為他的戰(zhàn)略伙伴,或成為他有力的左膀右臂,必須要加強(qiáng)自身修煉,提升綜合的管理水平和業(yè)務(wù)支持能力。
    研發(fā)型的老板相對(duì)于管理型和銷售型的老板,更嚴(yán)謹(jǐn),與銷售型老板跳躍性的思維不同,他們有著超強(qiáng)的邏輯思維,更務(wù)實(shí)、腳踏實(shí)地。對(duì)于HR個(gè)人能力以及工作的要求,相對(duì)而言更縝密。對(duì)HR的要求是職業(yè)、專注、負(fù)責(zé),系統(tǒng)地做好各項(xiàng)工作。但是事物的兩面性導(dǎo)致他們多半喜歡追求完美,在他們對(duì)HR管理的內(nèi)涵及管理的雙刃劍的理論尚不充分掌握的情況下,也會(huì)出現(xiàn)一些誤解。
    個(gè)性鮮明的銷售型老板
    如果舉出我親身經(jīng)歷的例子,有很多,至今讓我記憶深刻的,是我以前經(jīng)歷過的一個(gè)銷售型的老板。記得某次招聘,我們面試了一位在銷售方面卓有見解、善于組織、交流的人選,老板非常賞識(shí),很順利地錄用。在他試用期尚未結(jié)束的時(shí)候,老板便提出要破格提拔他為部門經(jīng)理。
    HR與老板反饋意見:從人力資源管理的角度來講,提拔優(yōu)秀骨干人員和銷售管理層干部,必須經(jīng)過全面的考察,首先,要確認(rèn)他對(duì)組織文化有較高的認(rèn)同,顯然,這位新員工對(duì)于企業(yè)的文化、價(jià)值觀、老板的做事風(fēng)格尚未形成充分的認(rèn)同和共識(shí);其次,我們對(duì)他的管理能力的考評(píng)及企業(yè)忠誠(chéng)度的評(píng)估沒有達(dá)到必要的考察期,即便是優(yōu)秀的銷售人才,也不一定就能夠成為優(yōu)秀的銷售管理人員?;诖?,我建議老板按照人員晉升流程來操作,規(guī)避用工風(fēng)險(xiǎn)和管理弊端。
    當(dāng)時(shí),按照公司的規(guī)定,提拔一個(gè)骨干員工需要半年時(shí)間,提拔一個(gè)部門的經(jīng)理(中層管理人員)至少也需要一年的時(shí)間。當(dāng)HR第一時(shí)間把這些信息反饋給老板后,他的回答卻是:“你們說的都是理論上的東西,我真覺得這個(gè)人非常不錯(cuò)。”
    我進(jìn)一步表示:“其實(shí),即使他確實(shí)是位優(yōu)質(zhì)人才,成為完全符合公司的人才也還是需要相應(yīng)的培養(yǎng)階段,不妨先交給他一些有挑戰(zhàn)性的任務(wù),看看他勝任情況,不一定如此短時(shí)間便提拔他為部門經(jīng)理。并結(jié)合他個(gè)人優(yōu)勢(shì)提出了培養(yǎng)加考察并行的提升計(jì)劃的報(bào)告。
    結(jié)果是老板給了HR足夠的“尊重”,沒有發(fā)布人事調(diào)令,實(shí)際上卻授予了他管理權(quán)限和相應(yīng)的待遇,老板這種破格提拔的方式助長(zhǎng)了員工的自我膨脹心理,也讓企業(yè)的HR處于進(jìn)退兩難的地步。但是,當(dāng)提議已成決意的時(shí)候,HR必須執(zhí)行。
    我們開始轉(zhuǎn)換角度,多方觀察、支持和培養(yǎng)新晉部門經(jīng)理的管理能力,強(qiáng)化他對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同和溝通交流。
    數(shù)月后,人力資源部進(jìn)一步發(fā)現(xiàn):他的理念和自身發(fā)展與企業(yè)整體要求有很大的出入,我們希望老板跟他做深層次交流,或者是對(duì)他的權(quán)限加以管控,并指出公司將面臨的用工風(fēng)險(xiǎn)。老板考慮到市場(chǎng)的快速發(fā)展的商機(jī)和人才的優(yōu)勢(shì),堅(jiān)持在市場(chǎng)項(xiàng)目上放開使用。
    兩年后,這位“人才”開始挑戰(zhàn)老板。老板這才突然覺得這個(gè)人人品不好,并找人力資源部門詢問該怎么辦。人力資源部按照此前建議公司可以從規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)著手,包括逐漸收回這個(gè)人的權(quán)力和管轄的核心業(yè)務(wù),讓他專門做市場(chǎng)開拓型工作。老板再一次表現(xiàn)出來銷售型風(fēng)格,非常不理智地要求他立即離開公司。于是,這個(gè)人很快與老板分道揚(yáng)鑣,同時(shí)也帶走了一些心腹員工和客戶資源,投到另外一個(gè)同行企業(yè)中。
    客觀地說,與老板分道揚(yáng)鑣的這位員工確實(shí)有著極好的影響力和感染力,如果能用好,是可以給企業(yè)創(chuàng)造巨大財(cái)富的,但是起初便由于老板操之過急,沒有實(shí)施應(yīng)有的管理模式而以遺憾告終。這一點(diǎn)恰好凸顯銷售型老板的特點(diǎn),就是個(gè)性非常鮮明,經(jīng)常帶有銷售人員的色彩。雖然他也很有優(yōu)秀,很卓越,但是從本質(zhì)上講,這樣的老板在某些層次對(duì)管理的重視度不夠。

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發(fā)布:2007-06-25 16:25    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]

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