問一問人力資源主管：我們用“員工數(shù)據(jù)”來(lái)創(chuàng)造價(jià)值了嗎？

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整個(gè)上一代人力資源高管都渴望著成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略顧問。但是，這對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，都很困難，因?yàn)槿绾魏饬咳肆Y源方法的業(yè)務(wù)價(jià)值實(shí)在太難。“培訓(xùn)的投資回報(bào)率是多少”？“哪種篩選方法能找出績(jī)效最佳的招聘人選”？或者“什么樣的目標(biāo)設(shè)定方法能最好地員工激勵(lì)取得高績(jī)效”？這樣的問題，對(duì)諸如此類的問題，人們始終沒有精確答案。

但是如今，分析數(shù)據(jù)的新工具和方法讓人力資源主管能更有效地確定“員工實(shí)踐”與績(jī)效之間的聯(lián)系?，F(xiàn)在是采用這種聯(lián)系的再好不過(guò)的時(shí)機(jī)，因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官正在四處發(fā)掘價(jià)值。因此，如果您和您的人力資源主管還沒有討論過(guò)如何利用數(shù)據(jù)制定一個(gè)與企業(yè)業(yè)績(jī)聯(lián)系更緊密的人才戰(zhàn)略，那么，現(xiàn)在正當(dāng)其時(shí)。

為什么是現(xiàn)在？首先，企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)和人力資源信息系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用使得業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、績(jī)效和人員的信息更加標(biāo)準(zhǔn)化，獲取起來(lái)也更方便。另外，人力資源信息系統(tǒng)的興起，催生了一大批軟件和技術(shù)媒介，能幫助人力資源和企業(yè)高管使用數(shù)據(jù)找到人才管理和勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的聯(lián)系。最后，將人力資源事務(wù)性工作內(nèi)容的整合外包，已經(jīng)迫使很多人力資源職能部門的領(lǐng)導(dǎo)開始量化和報(bào)告人力資源工作的成本和績(jī)效。

這些趨勢(shì)以及“更少投入，更多收獲”這種普遍存在的緊迫要求，導(dǎo)致有些企業(yè)開始發(fā)掘新的方法，利用人力資源分析來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。例如，在美國(guó)，有超過(guò)280家百貨商場(chǎng)的Bon-Ton連鎖店利用自己的數(shù)據(jù)來(lái)識(shí)別是什么特質(zhì)讓化妝品銷售代表獲得成功?，F(xiàn)在，該公司通過(guò)認(rèn)知能力、情景判斷和行動(dòng)主動(dòng)性等相關(guān)特點(diǎn)的測(cè)試來(lái)篩選銷售代表候選人。測(cè)試分?jǐn)?shù)排名前50%的銷售代表銷售的產(chǎn)品數(shù)量比后一半要多出10%，而且前者往往更熱愛自己的工作。經(jīng)過(guò)篩選，從2008年開始，該百貨連鎖每位銷售代表的平均銷售額增加了1,400美元，離職率降低了25%。

其他行業(yè)也出現(xiàn)了許多先行者，特別是在以人才為價(jià)值創(chuàng)造核心的行業(yè)（例如銀行、醫(yī)療保健和零售業(yè)），以及稀缺的技術(shù)專才主導(dǎo)公司成長(zhǎng)的行業(yè)（例如科技和上游油田勘探）。盡管能為公司增值的員工實(shí)踐因公司而異——行業(yè)動(dòng)態(tài)、人才稀缺性、增長(zhǎng)速度和企業(yè)文化都對(duì)其有影響；不過(guò)，我們所追蹤的所有從人力資源分析投資中獲得最大價(jià)值的公司大都應(yīng)用下面四個(gè)步驟,盡管各有調(diào)整。

1. 把人力資源工作重點(diǎn)集中在企業(yè)優(yōu)先要?jiǎng)?wù)上

大多數(shù)人力資源團(tuán)隊(duì)都是通過(guò)傳統(tǒng)的員工職業(yè)生涯周期來(lái)審視、組織和衡量自己的活動(dòng)：從招募、雇傭和“入職”開始，到評(píng)估、培訓(xùn)和培養(yǎng)。但是，要讓人力資源分析發(fā)揮作用，人力資源職能的領(lǐng)導(dǎo)必須像業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)那樣看待問題和看待創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。

例如，匹茲堡的 PNC金融服務(wù)公司的高管就懷疑：在做雇傭決策時(shí)，他們傾向于從外部尋找有經(jīng)驗(yàn)的“空降兵”，而不提拔內(nèi)部候選人的做法，可能對(duì)本銀行有所損害：“空降兵”受雇之后，績(jī)效往往很平庸。2009年，PNC的人力資源團(tuán)隊(duì)與公司市場(chǎng)分析部的同事合作，對(duì)比分析數(shù)年來(lái)“空降兵”和內(nèi)部提拔員工的銷售業(yè)績(jī)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)現(xiàn)證實(shí)了高管的疑慮：在多個(gè)關(guān)鍵工作類別中，內(nèi)部候選人第一年的績(jī)效遠(yuǎn)高于從外部雇傭的有經(jīng)驗(yàn)人士。而在接下來(lái)的數(shù)年，“空降兵”雖然縮小了與內(nèi)部員工的差距，但從未追上。這已經(jīng)關(guān)系到數(shù)百萬(wàn)美元的價(jià)值。

業(yè)務(wù)或人力資源領(lǐng)導(dǎo)通常不太可能自己發(fā)現(xiàn)這些痛點(diǎn)。一般而言，要想識(shí)別那些把人員挑戰(zhàn)和業(yè)務(wù)成果纏繞在一起的問題，并弄清輕重緩急，牢固的合作伙伴關(guān)系必不可少。例如，PNC 的團(tuán)隊(duì)就詢問業(yè)務(wù)線高管他們認(rèn)為改進(jìn)人才管理最具價(jià)值的機(jī)會(huì)是什么。從這些討論中，分析團(tuán)隊(duì)提煉出20個(gè)最重要的業(yè)務(wù)問題和待測(cè)試的假設(shè)，例如“培訓(xùn)投資對(duì)業(yè)務(wù)有何影響？”和“績(jī)效評(píng)分是否存在最優(yōu)分布？”然后，PNC 團(tuán)隊(duì)按照這些問題對(duì)業(yè)務(wù)的預(yù)期影響大小和進(jìn)行有意義分析的可行性，對(duì)其進(jìn)行排序。PNC 新任人力資源分析副總裁 Jay Wilkinson 說(shuō)：“這是人力資源部證明自身價(jià)值的機(jī)會(huì)。我們不會(huì)向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)推薦別人已經(jīng)嘗試過(guò)的最佳實(shí)踐，而會(huì)詢問他們，他們?nèi)绾胃鶕?jù)自己的具體業(yè)務(wù)來(lái)定義成功？他們的定義成為我們分析和提出建議的基礎(chǔ)。”

Google是另一家讓人力資源團(tuán)隊(duì)與尋求人力資源分析見解的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)成合作伙伴的公司。Google的人員分析部門主管 Prasad Setty 說(shuō)：“我們想向決策者提供數(shù)據(jù)，好讓他們盡可能客觀而無(wú)偏見。”Setty 的團(tuán)隊(duì)曾向業(yè)務(wù)高管提供了一個(gè)系統(tǒng)的方法，以重新評(píng)估被暫時(shí)拒絕的職位申請(qǐng)者。團(tuán)隊(duì)對(duì)為Google成功做出過(guò)貢獻(xiàn)的人員的基本資料進(jìn)行分析，然后找出可能被誤拒的申請(qǐng)者并重新安排面試。這種做法幫助公司“挽救”了許多他們本可能錯(cuò)失掉的人才。

2. 從手中已有的資源開始

人力資源部門可能很難獲得定量的問題解決技能。因此，渴望推進(jìn)人力資源分析進(jìn)程的高管應(yīng)該力促人力資源領(lǐng)導(dǎo)匯集所有可能的分析資源。分析人員只需要一種能力，那就是推動(dòng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)以微妙的方式確定挑戰(zhàn)和構(gòu)建問題，繼而通過(guò)先進(jìn)的數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計(jì)分析方法，完成人力資源分析。

以零售業(yè)為例，零售企業(yè)往往依賴門店運(yùn)營(yíng)分析師進(jìn)行分析，后者理解企業(yè)對(duì)控制人力成本的高度重視。PNC 的能力源自其營(yíng)銷分析部門。其他企業(yè)則依靠財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略規(guī)劃人員。隨著時(shí)間的推移，大多數(shù)企業(yè)都把必要的人才吸引到人力資源部門，當(dāng)PNC決定要組建一個(gè)專門的人力資源分析部門時(shí)，在一年時(shí)間里就能搞定。

切記：使用現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)就可以進(jìn)行很多分析。例如，若要將薪資數(shù)據(jù)或企業(yè)培訓(xùn)出勤花名冊(cè)與銷售業(yè)績(jī)結(jié)果匹配起來(lái)，需要花費(fèi)一番功夫。但是，富有創(chuàng)意和恒心的分析師能夠回答大部分業(yè)務(wù)問題，而無(wú)須借助于新型、復(fù)雜或昂貴的工具。

3. 超越傳統(tǒng)的人力資源解決方案

新的洞見要從理論變成實(shí)用的解決方案，往往需要企業(yè)解決額外的問題。只有人力資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)共同努力，找出問題的根源，并試驗(yàn)解決問題的新方法，人力資源分析才能成功。

例如，Google就進(jìn)行過(guò)一項(xiàng)研究：在Google的特定文化氛圍中，好的經(jīng)理是否具有重大影響；如果有，又是如何產(chǎn)生影響的？Setty 解釋說(shuō)：“我們通過(guò)多種方法證實(shí),好的管理與人才保留率和團(tuán)隊(duì)績(jī)效之間是正相關(guān)的關(guān)系。然后，我們進(jìn)行了雙盲面試測(cè)試，識(shí)別我們最好的經(jīng)理表現(xiàn)出了哪些關(guān)鍵行為。我們發(fā)現(xiàn)，好的經(jīng)理身上必定存在的8種行為，以及5個(gè)需要規(guī)避的陷阱。這些已納入我們的經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃和輔導(dǎo)教程，而且團(tuán)隊(duì)還針對(duì)這些行為給經(jīng)理提供反饋，幫助他們理解自己在哪些地方做得對(duì)，以及哪些地方可以做得更好。結(jié)果，我們大多數(shù)評(píng)分較低的經(jīng)理都得到了提高”。

4. 堅(jiān)持下去

一旦企業(yè)在人力資源分析上取得了幾次成功，就能將分析人員融入到日常業(yè)務(wù)工作和人力資源節(jié)奏中，打造一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的持久來(lái)源。例如，已有數(shù)家企業(yè)讓人力資源員工或其他“人員戰(zhàn)略”工作人員加入業(yè)務(wù)評(píng)估，以確定分析的優(yōu)先次序，并把這種做法變成常規(guī)。這種做法幫助業(yè)務(wù)線高管圍繞人力資源相關(guān)問題展開解決問題的討論，并在得出結(jié)論后立刻制定行動(dòng)計(jì)劃。

人力資源分析人員也必須養(yǎng)成衡量和報(bào)告所取得的成功的習(xí)慣。以金融服務(wù)巨頭 ING 為例，業(yè)務(wù)單位和人力資源部共享一個(gè)綜合信息平臺(tái)，并以定期報(bào)告為輔助手段，以顯示關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況。同樣，一家全球石油巨頭的員工戰(zhàn)略部針對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展分四個(gè)階段進(jìn)行報(bào)告：數(shù)據(jù)收集、分析、制定解決方案和施行試點(diǎn)。在這種方法的幫助下，即使某個(gè)階段需要數(shù)周或者數(shù)月才能完成，人力資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)還是能了解項(xiàng)目進(jìn)展情況。它也能讓相關(guān)人員從兩個(gè)方向上更清楚地理解優(yōu)先事項(xiàng)的變化和工作中的新發(fā)現(xiàn)。

技術(shù)進(jìn)步為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門的高層領(lǐng)導(dǎo)就人員和績(jī)效間的關(guān)聯(lián)性開始全新的對(duì)話創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。這種對(duì)話能幫助人力資源高管展示自身工作的影響，達(dá)成與高管團(tuán)隊(duì)其他成員結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的目的，當(dāng)然，還能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

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