讓營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃清晰化

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中小企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理經(jīng)驗(yàn)和規(guī)范性、系統(tǒng)性不足，做年度零售管理系統(tǒng)計(jì)劃時(shí)往往一拍腦袋，二拍胸脯，三靠政治命令攤派硬壓，四靠哄靠求，而與市場(chǎng)的成長(zhǎng)性與可啟動(dòng)條件完全脫軌。新品零售管理系統(tǒng)計(jì)劃往往不是偏大浮夸，脫離市場(chǎng)實(shí)際，就是被不科學(xué)的增長(zhǎng)率數(shù)字迷惑倒，天文計(jì)劃亂象叢生，造成銷(xiāo)量劇量損失和零售管理系統(tǒng)人員快速流失。

如何合理看待計(jì)劃指標(biāo)，專(zhuān)業(yè)系統(tǒng)地制定指標(biāo)，科學(xué)公允地執(zhí)行和考核指標(biāo)，成了迷惑和難倒很多企業(yè)老板的一道難題。

營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃亂象解析

時(shí)常會(huì)聽(tīng)到很多企業(yè)制定年度指標(biāo)計(jì)劃時(shí)豪邁地說(shuō)比上年提高了50%甚至100%，也有很多企業(yè)執(zhí)行計(jì)劃時(shí)沮喪地說(shuō)完成不好，50%都沒(méi)完成。前者不一定代表優(yōu)秀，后者也不一定代表糟糕。尤其是新品零售管理系統(tǒng)，受市場(chǎng)啟動(dòng)條件影響很大，年初時(shí)預(yù)計(jì)市場(chǎng)下半年啟動(dòng)，年終都未能啟動(dòng)并不鮮見(jiàn)。

新品計(jì)劃需要根據(jù)市場(chǎng)可啟動(dòng)情況科學(xué)制定，第一年也許只有三五個(gè)地區(qū)可以啟動(dòng)，只有幾個(gè)月在銷(xiāo)時(shí)間，第二年大部分市場(chǎng)都可能陸續(xù)啟動(dòng)，尤其是進(jìn)入醫(yī)保后放量顯著，全國(guó)增長(zhǎng)100%可能只是實(shí)際應(yīng)釋放銷(xiāo)量的十分之一。銷(xiāo)量基數(shù)越小，增長(zhǎng)率越高，起步階段單純看增長(zhǎng)率沒(méi)有任何意義，反而錯(cuò)失很多必要的布局安排和必保的常規(guī)銷(xiāo)量。

零售管理系統(tǒng)額同樣沒(méi)有參照意義，高值產(chǎn)品與低值產(chǎn)品價(jià)格相差十倍甚至更高，商業(yè)價(jià)格與底價(jià)同樣相差懸殊。就象小米億元零售管理系統(tǒng)額不過(guò)十幾萬(wàn)臺(tái)的銷(xiāo)量，在手機(jī)家族的世界里可以忽略。第一年可以說(shuō)開(kāi)局不錯(cuò)，第二年增長(zhǎng)100%鐵定不及格。市場(chǎng)更關(guān)鍵的是做好布局，打好基礎(chǔ)，掛網(wǎng)、醫(yī)保、物價(jià)、醫(yī)院開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)覆蓋需要一項(xiàng)一項(xiàng)循序漸進(jìn)，并不能以發(fā)貨數(shù)字論英雄。單純追求發(fā)貨量，不追求市場(chǎng)開(kāi)發(fā)落實(shí)真正到位，飄在渠道中的貨始終進(jìn)不了醫(yī)院，缺乏準(zhǔn)入條件的產(chǎn)品也始終成不了大氣候。

臨床產(chǎn)品零售管理系統(tǒng)需要結(jié)合掛網(wǎng)和醫(yī)保實(shí)施來(lái)逐步開(kāi)展，一些缺乏經(jīng)驗(yàn)的新企業(yè)按地區(qū)、按人頭、按月份攤派數(shù)字，最終攤派出來(lái)的天文數(shù)字只能是掛在天上的月牙，誰(shuí)也夠不到。年初大指標(biāo)，年末縮水成迷你小蛋糕，指標(biāo)的嚴(yán)肅性無(wú)從談起。自費(fèi)地區(qū)與醫(yī)保地區(qū)一個(gè)樣，執(zhí)標(biāo)地區(qū)與無(wú)標(biāo)地區(qū)一個(gè)樣，第一年啟動(dòng)的市場(chǎng)與零售管理系統(tǒng)多年的市場(chǎng)一個(gè)樣，不專(zhuān)業(yè)的指標(biāo)制定和考核使得自費(fèi)和非標(biāo)地區(qū)無(wú)辜陪綁背上黑鍋，而醫(yī)保地區(qū)則成了按實(shí)質(zhì)產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的欠量大戶(hù)，造成人員居高不下的流失率，流出的是優(yōu)秀的，留下的卻是糟糕的，也與市場(chǎng)和客戶(hù)嚴(yán)重沖突----沒(méi)有啟動(dòng)條件市場(chǎng)不可能違規(guī)操作、高風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)行。

一些企業(yè)總想走捷徑，一個(gè)客戶(hù)壓不下去，換一批客戶(hù)繼續(xù)壓，實(shí)際客戶(hù)既沒(méi)有上游政府事務(wù)處理能力，也沒(méi)有終端醫(yī)院操作實(shí)力，市場(chǎng)上貨沒(méi)少壓，但醫(yī)院始終是零，醫(yī)保始終是零，掛網(wǎng)價(jià)格更是七零八落，白白糟蹋了產(chǎn)品和時(shí)間成本，同樣糟蹋了客戶(hù)的資金，企業(yè)更是陷入違約風(fēng)波中。

欲速而不達(dá)，不懂營(yíng)銷(xiāo)規(guī)律只知粗武蠻干恰恰讓企業(yè)錯(cuò)過(guò)了最關(guān)鍵的發(fā)展周期，后面的差距和損失只能越來(lái)越大。企業(yè)拿到的永遠(yuǎn)只是小菜一碟的首批提貨量，卻把真正循環(huán)后或醫(yī)保包裝后的零售管理系統(tǒng)總量永久遺棄，企業(yè)的銷(xiāo)量因此永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大。不專(zhuān)業(yè)的零售管理系統(tǒng)方式使得很多大產(chǎn)品做成了燙手山芋和零售管理系統(tǒng)侏儒，銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于產(chǎn)品應(yīng)有的價(jià)值和同時(shí)間起步的其他產(chǎn)品。

如何規(guī)范制定與考核

做計(jì)劃，首先要學(xué)習(xí)和掌握零售管理系統(tǒng)規(guī)律，尊重和遵守市場(chǎng)規(guī)則。很多企業(yè)只知道打款發(fā)貨，不知道自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)在哪里，每個(gè)市場(chǎng)情況如何，更說(shuō)不清市場(chǎng)實(shí)際消化能力和產(chǎn)出能力如何，未來(lái)增長(zhǎng)情況如何。計(jì)劃究竟做多了還是少了，更是心中無(wú)數(shù)。

臨床產(chǎn)品不是流通產(chǎn)品，扔到市場(chǎng)上就能產(chǎn)生零售管理系統(tǒng)，第一年由于醫(yī)保、掛網(wǎng)、進(jìn)院時(shí)間不斷推遲，市場(chǎng)啟動(dòng)時(shí)間往往有變化，指標(biāo)不準(zhǔn)完全正常。市場(chǎng)客觀原因?qū)е掠?jì)劃延誤在指標(biāo)調(diào)整合情合理的范圍之內(nèi)。

每個(gè)階段有每個(gè)階段的重心和要求，簽約階段以落實(shí)簽約、收取保證金以及有啟動(dòng)條件的地區(qū)首批提貨到位為考核標(biāo)準(zhǔn)，但最重要的一定是客戶(hù)質(zhì)量?？蛻?hù)如果只是銀行行長(zhǎng)，其他一概跟不上，有多少這樣的客戶(hù)日后就會(huì)出現(xiàn)多少銷(xiāo)量的低洼地帶。

辦理準(zhǔn)入條件階段銷(xiāo)量同樣不是考核重點(diǎn)，保標(biāo)、保醫(yī)保、保價(jià)格才是重中之重。非標(biāo)操作和自費(fèi)可啟動(dòng)地區(qū)都是少之又少，標(biāo)和醫(yī)保落定，產(chǎn)品零售管理系統(tǒng)才能步入大面積開(kāi)發(fā)的快車(chē)道。用平均主義和拍腦子的方式隨意分配，就把營(yíng)銷(xiāo)做成了啼笑皆非的狂想曲。

一些企業(yè)零售管理系統(tǒng)基層員工和老板不清楚營(yíng)銷(xiāo)規(guī)律，以為標(biāo)和醫(yī)保還沒(méi)啟動(dòng)，一個(gè)市場(chǎng)能收N次首批提貨。對(duì)于首提定義、正常制定標(biāo)準(zhǔn)和合理消化周期全無(wú)概念，簡(jiǎn)單拍腦子，把客戶(hù)當(dāng)成永無(wú)止境的提款機(jī)，就會(huì)與市場(chǎng)產(chǎn)生很多隔閡和摩擦。而有標(biāo)有醫(yī)保的地區(qū)輕輕松松享受著平均主義大鍋飯，一年的量還不如正常零售管理系統(tǒng)要求的月產(chǎn)出，市場(chǎng)就會(huì)徹底趴窩。

即使進(jìn)入地面零售管理系統(tǒng)，市場(chǎng)仍需有正常的開(kāi)發(fā)上量周期，穩(wěn)扎穩(wěn)打，細(xì)化推廣和實(shí)施。一些企業(yè)看到別人的產(chǎn)品賣(mài)好，心急火燎。其實(shí)要比較的是對(duì)方用了多長(zhǎng)時(shí)間做到今天的數(shù)字，對(duì)方的第一年做了多少，第二年做了多少，什么時(shí)間辦理醫(yī)保，什么時(shí)間有標(biāo)，市場(chǎng)環(huán)境如何，條件等同，才有可比性。

告別陰差陽(yáng)錯(cuò)式管理

打基礎(chǔ)階段必須注重質(zhì)量和布局，打好基礎(chǔ)，到了時(shí)間就能開(kāi)花結(jié)果。市場(chǎng)操作一環(huán)緊扣一環(huán)，需要踩上市場(chǎng)的節(jié)拍，有效融入市場(chǎng)。說(shuō)外行話，做外行事，就會(huì)大大損傷客情關(guān)系，損失銷(xiāo)量。

在布局和開(kāi)發(fā)階段，一些心急的老板惦記起了銷(xiāo)量，就會(huì)對(duì)零售管理系統(tǒng)人員產(chǎn)生錯(cuò)誤判斷，以為人員不盡力，沒(méi)能力。其實(shí)只是啟動(dòng)和收獲的時(shí)間未到，零售管理系統(tǒng)就象栽樹(shù)，零售管理系統(tǒng)人員就象園丁，必須到了開(kāi)花期、結(jié)果期才能見(jiàn)到回報(bào)。只要打好基礎(chǔ)，到了放量周期，自然芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。即便人員選擇離開(kāi)仍會(huì)給公司留下豐碩業(yè)績(jī)。而在市場(chǎng)放量期，新接手的人員直接就能接到銷(xiāo)量，但這只屬于栽樹(shù)的前人。簡(jiǎn)單用數(shù)字和增長(zhǎng)率，不看零售管理系統(tǒng)人員的實(shí)際資歷、實(shí)際貢獻(xiàn)、實(shí)際表現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)各種出工不出力的僵尸部隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)烏龍劇。企業(yè)不僅浪費(fèi)薪資，更直接損失銷(xiāo)量進(jìn)一步增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

很多企業(yè)把零售管理系統(tǒng)管理做成了會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)和報(bào)表營(yíng)銷(xiāo)，市場(chǎng)的實(shí)際情況究竟如何，從上到下只是聽(tīng)傳說(shuō)。零售管理系統(tǒng)人員在市場(chǎng)上消失，活躍在會(huì)議桌上，就是企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)和經(jīng)營(yíng)最可怕的時(shí)刻。

國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)之所以脫節(jié)往往是經(jīng)營(yíng)者和管理者既無(wú)規(guī)劃能力，更無(wú)實(shí)施能力。原生態(tài)營(yíng)銷(xiāo)、原生態(tài)管理、原生態(tài)經(jīng)營(yíng)造成了零售管理系統(tǒng)跟著感覺(jué)走，而不是跟著專(zhuān)業(yè)化管理的清晰規(guī)劃走。

讓營(yíng)銷(xiāo)策略清晰化，計(jì)劃落實(shí)明晰化，實(shí)質(zhì)化管理就位，營(yíng)銷(xiāo)的質(zhì)量、速度和結(jié)果才能有效提升。如果您的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)需要協(xié)力，放心就好。

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