供應鏈管理系統(tǒng)管理“一品一點”更經濟

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

　　對供應鏈管理系統(tǒng)監(jiān)管不力，英國超級跑車制造商阿斯頓·馬丁(Aston Martin)因油門踏板質量隱憂狠狠摔了一跤。

　　5日，阿斯頓·馬丁宣布，由于發(fā)現(xiàn)中國分包商在提供給該公司的零件中使用假冒塑材，將召回17590輛跑車。本次召回的汽車大約占該公司2008年以來總產量的75%。這家汽車制造商表示，召回汽車是因為這批踏板不安全，盡管迄今沒有事故被歸咎于這一缺陷。阿斯頓·馬丁還表示，將把油門踏板這一部件的生產轉移回英國。

　　根據阿斯頓·馬丁向美國國家公路交通安全管理局(NHTSA)提交的資料，一家名為Shenzhen KeXiang Mould Tool Co Limited(音譯“深圳市科翔模具有限公司”)的中國廠商，未按要求采用杜邦公司的塑料，而用假冒材料制造油門踏板，使得踏板容易斷裂，將增加車禍的風險。

　　外界質疑的是，中國有質量問題的供應商如何進入阿斯頓·馬丁采購名單，而且長達幾年未被發(fā)現(xiàn)。

　　上海一家從事汽車油門踏板及內飾件制造的零部件商表示：“供應商出于降成本的考慮，會找一些小的制造商采購便宜的材料和部件，次品就進入了采購渠道。阿斯頓·馬丁(此次事件)不排除這樣的可能性。”

　　一家材料公司汽車業(yè)務部負責人則表示，汽車產業(yè)鏈太長了，分多層供應商，一般一級供應商以及二級供應商要有相關的認證資格，而三、四級等供貨商未必經過嚴格的認證，供應鏈管理系統(tǒng)主要是上級供應商對下級供應商監(jiān)管，而整車廠基本上不可能做到對所有的供貨商都監(jiān)管到位，盡管汽車整車廠有專業(yè)的采購以及質量監(jiān)管體系，但還是很難杜絕問題的出現(xiàn)。例如對這批原料抽檢合格，但下一批原材料則用國產的替代進口的，這種情況下生產出來的零部件并不容易被察覺。而且并非所有的供應商都是固定的，有時A供應商原料斷貨，可能就會找B供應商，因此供應鏈管理系統(tǒng)管理是汽車行業(yè)內的一大難題。

　　供應鏈管理系統(tǒng)管理：“一品一點”更經濟

　　著名供應鏈管理系統(tǒng)專家馬丁·克里斯多弗曾說：“市場上只有供應鏈管理系統(tǒng)而沒有企業(yè)”，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈管理系統(tǒng)和供應鏈管理系統(tǒng)之間的競爭”。

　　企業(yè)的競爭離不開供應鏈管理系統(tǒng)的競爭，而供應鏈管理系統(tǒng)的競爭取決于組成其供應鏈管理系統(tǒng)DNA的各個基因片段的優(yōu)劣。就好比預防癌癥可以通過檢測其DNA序列是否存在變異一樣，企業(yè)在供應鏈管理系統(tǒng)管理能力上的每一個薄弱環(huán)節(jié)都很可能給企業(yè)造成無法挽回的損失。乍聽起來，這很容易讓我們感到緊張。因為即便是最卓越的企業(yè)，也不可能沒有弱點或問題，不可能做到面面俱到。

　　對于供應鏈管理系統(tǒng)管理，西斯國際執(zhí)行總監(jiān)劉寶紅認為，供應商關系就如婚姻關系，就長遠而言，一對一的婚姻關系是最穩(wěn)定、最經濟的，我們需要正視一品一點的合理性、堅信其可行，并通過建立完善的供應商管理體系來實現(xiàn)這點。

　　“一品一點”，即每一個零部件只由一個供應商生產，“一品兩點”，即同一個料號，由兩個甚至多個供應商供貨。

　　一品兩點，意味著得建兩套模具、設兩條生產線、維持兩條供應鏈管理系統(tǒng)。行內有句話，說料號以算術級增加，成本以幾何級數(shù)上升，注定了一品兩點的規(guī)模效益不如一品一點，單位成本更高。這道理想必本土企業(yè)都明白。那為什么還要一品兩點呢?一方面是供貨風險考量：萬一有一家供應商不行了，還有另一家在;另一方面是對供應商保持競爭壓力，取得最好的價格。

　　一品兩點應對供應風險，其實就如多子多福來保證老有所養(yǎng)。以前衛(wèi)生條件差，孩子的存活率低，只有多生幾個，才能增加存活下來的概率。這有實實在在的原因，不能簡單地理解為思想落后。但是，多子多福歷來是個偽命題。比如一家有三個兒子，父母老了，老大(或者媳婦)的邏輯是爸媽一直偏著小的，養(yǎng)老自然歸老二、老三;老二兩口子想，大哥是長子，自然應該承擔更多責任，即使老大不養(yǎng)，“天下老的，疼地是小的”，那也該老三養(yǎng);老三兩口子自然也有理：老大老二不養(yǎng)，憑啥該我們養(yǎng)?結果就是上演一出《墻頭記》，老兩口沒人要。倒是那些只生一個兒子的家庭，從小就教育兒子以后爸媽就靠他了，優(yōu)生優(yōu)育，反倒是老有所靠。

　　對企業(yè)來說，一品兩點也是如此，并沒法確保供應。舉個例子。2010年前后，供方市場對金融危機反應過度，庫存降低太厲害，經濟開始回升就有些產品大面積短缺，相信很多人還是記憶猶新。全面短缺，你到供應商A，沒貨;供應商B和C呢，你知道他們有貨但不給你。為什么?因為采購額分散，你對誰來說都不是大客戶。再說質量。供應商的很多質量問題，其實是由采購方不合理的設計、規(guī)范等造成。而這些管理粗放的公司，設計往往也是一塌糊涂，設計變更隨意，甚至量產了還在變動。供應商越多，設計變更的影響就越大，設計的更多精力就用在處理設計變更上，用在新產品設計上的時間就更少，導致以后的設計變更更多，陷入惡性循環(huán)，設計帶來的質量問題就越多。當然，對于那些完全由供應商造成的問題，一品兩點確實有幫助。但是，那些問題成了大問題，往往是過程控制欠缺的結果，是采購方供應商管理能力低下的通病。一品兩點是解決方案之一，但成本高昂，不是根本解決方案。

　　在深層次，一品兩點反映了采購方沒能力、或者不愿意管理供應商，從而主要依賴市場機制。這不是本土企業(yè)所獨有的現(xiàn)象。時光倒轉二三十年，這種管理方式在北美頗為通行，一方面是由于北美企業(yè)過于注重短期利益，另一方面也是因為缺乏系統(tǒng)的供應商管理。隨著日本制造和供應鏈管理系統(tǒng)管理思想在北美興起，一品兩點、一品多點的情況開始改變，尤其是人們逐漸認識到，雖說市場是只無形的手，最終可以把一切都理順，但是成本往往很高，整體效益也不好。政府越來越多地介入經濟、企業(yè)越來越深入地介入供應鏈管理系統(tǒng)，可以說是北美這些年來的一大特點。相反，在歷來以重視長遠關系為特點的中國，企業(yè)卻更加重視短期利益，一品多點大行其道，可謂短視到極點，如果市場經濟的鼻祖亞當?斯密知道了，恐怕也得從棺材里跳出來。

　　那么，一品一點是否可行?答案是Yes。先講講自己的經歷。我在硅谷十余年，一直在半導體設備制造行業(yè)管理供應商、管理供應鏈管理系統(tǒng)。半導體行業(yè)的準繩是英特爾的“嚴格拷貝”：一旦生產流程固化下來，不經過嚴格的程序，就不能改變原材料、工序和工藝參數(shù)，這也意味著不得改變供應商：絕大多數(shù)的關鍵零部件都是單一供應源，即一品一點。那是不是意味著供應商也就有恃無恐、為所欲為呢?不是。他們如果在現(xiàn)有產品上不配合，就失去下一代產品的機會。采購方可能需要好幾年才能淘汰一個供應商，供應商也得三年、五年才能打入一個新客戶，如果不是更長的話。雙方是一條繩上的螞蚱，合則雙贏，分則雙輸，所以斗歸斗，最終還得回到談判桌上。這里的關鍵是要有系統(tǒng)的供應商管理機制，而且采購得有更強的領導力，以處理復雜的供應商關系，并驅動第二、第三臺階的降本。