如何主動管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險

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全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)無不受到諸如火災(zāi)、地震、颶風(fēng)等自然災(zāi)害的擾亂。而且，還有其他一些風(fēng)險，例如沙門氏菌爆發(fā)和油價波動等等也可能對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的正常運作產(chǎn)生影響。然而，有時一些事件雖然不在新聞頭條，卻一樣可以造成重大損失：一個重要供應(yīng)商的違約、環(huán)境法規(guī)的變化，或者港口容量的限制，只是其中幾項。

無論是何種肇因，對于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)跨越幾大洲的公司來說，突然崩潰的威脅使得風(fēng)險管理變得至關(guān)重要。然而，許多公司對于有效管理風(fēng)險的內(nèi)容以及供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的最薄弱環(huán)節(jié)往往估計不足。

在這些不確定的時刻，企業(yè)所能采取的最好辦法，就是對威脅到它們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的各種風(fēng)險進行綜合考慮。他們就能通過提高可預(yù)見性，有選擇地縮短供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，以及加強與供應(yīng)商的關(guān)系來減小風(fēng)險。

綜合考慮風(fēng)險

優(yōu)秀企業(yè)都知道，管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險，首先是對漫長供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中固有的各種風(fēng)險有一個全面的了解。這些風(fēng)險能夠在四個主要方面導(dǎo)致?lián)p失：直接生產(chǎn)、運輸、運營資本以及聲譽。

可量化的與不可量化的損失。較長供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的許多內(nèi)在風(fēng)險對成本有一個可量化的影響。比如原材料價格的上漲對生產(chǎn)成本有何影響，失竊增加對運營資本有何影響就不難確定。有些風(fēng)險具有多重的成本意義，例如一個關(guān)鍵供應(yīng)商的突然違約會使公司產(chǎn)生轉(zhuǎn)換成本和生產(chǎn)延誤，并導(dǎo)致巨大的合同賠償。

有些風(fēng)險所產(chǎn)生的成本難以量化，卻不容忽視。例如惡劣的工作條件，或者不重視環(huán)境保護會嚴(yán)重損害公司的聲譽，并導(dǎo)致昂貴且耗時危機管理工作。沃爾瑪就特別意識到了這些成本，并采取措施防止它們發(fā)生。例如，曾有報道稱沃爾瑪?shù)拿霞永瓏?yīng)商給員工提供的工作條件十分惡劣，沃爾瑪于是制定了更為嚴(yán)格的政策，要求供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商遵守勞工及環(huán)境法律。公司還更認真地監(jiān)督這些供應(yīng)商以使政策起到作用。

“有效邊界”。通常，公司愿意將其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)暴露于越大的風(fēng)險下，它就會得到越大的報酬，因為成本會降低，利潤會上升，除非風(fēng)險大到損害利潤的程度。為了幫助理解，我們可以定義一些點，在這些點上，一個既定報酬對應(yīng)著最小的風(fēng)險。這些點集合在一起就形成了一條曲線，劃出了供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)平衡的有效邊界，類似于金融投資組合管理中的風(fēng)險-回報模型。

一旦一家公司確定了有效邊界的位置，就要設(shè)法在現(xiàn)存曲線之上找到一組新的點，在這些點上，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)能夠在不增加風(fēng)險的情況下產(chǎn)生更大的利潤。能夠在這一更高曲線上運營非常關(guān)鍵，它可以讓你比競爭對手更有效地管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險。

當(dāng)然，這種討論不可避免地會流于簡單化。在實踐中它會更加復(fù)雜，因為產(chǎn)品在生命周期的不同階段會要求不同的風(fēng)險管理策略。例如，一家工業(yè)設(shè)備制造商對新推出的產(chǎn)品會采用低風(fēng)險的國內(nèi)采購方式，這樣工程師們就能密切關(guān)注制造過程，以使質(zhì)量可控。而一旦產(chǎn)品和市場成熟了，公司就會轉(zhuǎn)向配套完備的低成本國家進行采購。這一轉(zhuǎn)變會把那條曲線上移，于是這一產(chǎn)品階段的利潤就增加了。

采取有效策略

考慮到所有這些有關(guān)的不同變量，管理一個產(chǎn)品組合的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險是一項非常復(fù)雜的任務(wù)。然而，有一些基本的方法來管理這些平衡點，并減輕供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)風(fēng)險。

提高可預(yù)見性。很多時候，企業(yè)都會發(fā)現(xiàn)當(dāng)它們對問題有反應(yīng)時，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運作已經(jīng)受到損害。一些成功企業(yè)通過提高自己的預(yù)見能力，看到了整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的運行狀況。它們確定自己需要哪些信息來增加最具風(fēng)險節(jié)點的透明度，并建立了一些關(guān)鍵運營指標(biāo)定期衡量風(fēng)險。

舉例來說，對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)關(guān)鍵節(jié)點的庫存水平和收據(jù)進行分析，可以確定一個產(chǎn)品是否正在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中按計劃流動。條形碼、全球定位系統(tǒng)、射頻識別（rfid）標(biāo)簽之類的技術(shù)有助于保證數(shù)據(jù)盡可能地接近實時。幾年前，總部位于英國的零售巨人特易購（tesco）為了監(jiān)控剃須刀片和其他高價商品的失竊狀況，開始在單個產(chǎn)品上使用射頻識別標(biāo)簽。今天，這家公司在包裝箱上使用這種標(biāo)簽以跟蹤牛奶之類的易變質(zhì)產(chǎn)品的運送。

不過，有時簡單的數(shù)據(jù)收集就已經(jīng)足夠。例如，有一家業(yè)務(wù)量達到100億美元的特色產(chǎn)品零售商，發(fā)現(xiàn)它的貨物在多個美國港口遇到了運輸延誤的問題。公司開始追蹤這些延誤狀況，發(fā)現(xiàn)大部分發(fā)往洛杉磯地區(qū)長灘港的貨柜比通常要晚到。由于確信在即將到來的圣誕節(jié)旺季延誤狀況還會惡化，公司預(yù)先把重要貨物改運到了華盛頓州的塔科馬，一個遠沒有那么繁忙的港口。這一策略增加了些許成本。但是到貨時間的改善使得公司避免了在銷量上的損失，且贏得了顧客好感。

有選擇地縮短供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。越來越多的企業(yè)實行就近采購，把關(guān)鍵產(chǎn)品或部件的生產(chǎn)從低成本國家轉(zhuǎn)移到距離主要市場較近的地方。這一做法算得上兩全其美。它改善了產(chǎn)品上市時間和配送彈性，同時又控制了勞工、原材料以及裝卸成本。制造商把離岸生產(chǎn)用于成本比較重要的產(chǎn)品，而當(dāng)減少風(fēng)險以及適應(yīng)顧客需求變化占優(yōu)先地位時，就使用近岸生產(chǎn)。

有些公司在不同的產(chǎn)品周期時點有效地采取了不同的風(fēng)險管理策略，并依據(jù)產(chǎn)品類型而制定。艾堡德（josephabboud）是一家總部位于美國的服裝公司，它的新裝交貨期較長，所以就把生產(chǎn)放在海外低成本國家。但是，由于這類服飾的生命周期較短，艾堡德也需要能夠在需求突然暴增時快速反應(yīng)，所以它使用了一家美國制造商為這個重要市場補貨。

與這家公司形成對比的是國防與航空行業(yè)的一家制造商，它銷售高技術(shù)的長生命周期產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，重要的是在開發(fā)的早期消除風(fēng)險。這家公司把它的工程技術(shù)人員安排在生產(chǎn)場所附近，這樣團隊之間可以密切協(xié)作完成產(chǎn)品設(shè)計和投產(chǎn)。接下來，隨著產(chǎn)品市場的成長和需求的穩(wěn)定，這個企業(yè)就會把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到低成本國家，以削減成本提高利潤。

加強與供應(yīng)商的關(guān)系。在風(fēng)險管理上，延長的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和更廣闊的地理分布使得與供應(yīng)商的關(guān)系變得比以往都更加重要。當(dāng)今成功的公司都通過與關(guān)鍵供應(yīng)商之間更密切的合作做到先行一步。這不僅意味著共享數(shù)據(jù)，還要幫助供應(yīng)商理解供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)面臨的特定風(fēng)險因素，并且共同制定計劃應(yīng)對這些因素。同時，幫助供應(yīng)商改善它們自己的運營也很重要，因為哪怕一個小差錯也能影響整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

在食品行業(yè)，質(zhì)量問題日益頻發(fā)，因為沙門氏菌爆發(fā)更加常見了。把食品從雜貨店撤架并不能解決問題。英國的食品零售商sainsbury's已經(jīng)解決了這一問題，因為它不僅謹慎地選擇供應(yīng)商，而且對供應(yīng)商的工廠實施突擊檢查，以確保其產(chǎn)品持續(xù)符合質(zhì)量和安全標(biāo)準(zhǔn)。

謹記一般原則

任何已經(jīng)有了全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的公司，如果沒有一個綜合的風(fēng)險防范策略，也會缺乏競爭力。不存在什么萬全之策，最終每個企業(yè)都必須找到一個最適合它的業(yè)務(wù)與經(jīng)營目標(biāo)的方法。但是，有些一般性原則是所有企業(yè)都應(yīng)當(dāng)牢記的。

根據(jù)風(fēng)險分布安排生產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)確定價值鏈上哪些環(huán)節(jié)創(chuàng)造最大的價值，哪些環(huán)節(jié)產(chǎn)生最大的成本。公司在這些地方會有最大的得與失，因而也是風(fēng)險最大之處。旨在改善這些環(huán)節(jié)的利潤的決策需要考慮到，為了這點改善是否值得冒額外的風(fēng)險。例如，一家高端自行車的生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，把高價值高風(fēng)險的生產(chǎn)活動―車架制造、噴涂、和最后組裝―放在靠近最終消費者的地方是明智的。

團隊協(xié)作。利益的沖突常常導(dǎo)致計劃的停滯，讓企業(yè)在新風(fēng)險出現(xiàn)時措手不及。在許多情況下，組織內(nèi)的不同部門會因為太專注于它們本身的直接目標(biāo)（例如交貨時間、顧客滿意度，或者運輸費率），以至于幾乎不可能就公司整體最佳策略達成一致。

為了達成一個周全方案，所有相關(guān)部門，包括產(chǎn)品計劃、設(shè)計與開發(fā)、采購、物流、法規(guī)遵循、融資，都需要參與進來，以確定關(guān)鍵風(fēng)險和衡量這些風(fēng)險的方法。這對于建立一個低風(fēng)險的彈性供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來說至關(guān)重要。

保持警惕。企業(yè)不管是正在計劃建立還是已經(jīng)有了一個全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，對于風(fēng)險都需要采取預(yù)先防范措施。雖然說前車可鑒，但過去并不總能昭示未來。過去兩年中變成了現(xiàn)實的一些風(fēng)險，例如債務(wù)危機、油價大幅波動以及所有產(chǎn)業(yè)的下滑，在過去幾乎從未一起發(fā)生過。所以一定要不斷評估新出現(xiàn)的風(fēng)險，以及消除風(fēng)險的策略。

一些成功企業(yè)確定自己需要哪些信息來增加最具風(fēng)險節(jié)點的透明度，并建立了一些關(guān)鍵運營指標(biāo)定期衡量這些風(fēng)險。