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怎么構(gòu)建情境化沈陽OA信息化體系？

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    早在20世紀(jì)80年代，以美國麻省理工學(xué)院教授彼得。圣吉為代表的學(xué)者，開始致力于學(xué)習(xí)型組織的研究。以此為起點(diǎn)，到目前，知識管理已經(jīng)走過了20多年的漫長歷程。雖然隨著知識管理理論在實(shí)踐中不斷升華，同時IT技術(shù)的導(dǎo)入又大大提升了知識管理的可操作性，但一直無法得到大面積的成功推廣。 

    造成以上局面并不是由于對知識管理的重要性缺乏認(rèn)識：研發(fā)經(jīng)理們也明白其重要性。他們也知道，對研發(fā)知識與經(jīng)驗(yàn)更好地利用會帶來巨大的回報(bào)。筆者結(jié)合對國內(nèi)眾多科技型企業(yè)的知識管理現(xiàn)狀的分析，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)到目前為止研發(fā)知識管理失敗的原因主要?dú)w結(jié)為以下兩點(diǎn)：一是缺少有效的知識分享的文化； 二是沒有很好地將知識管理與主干業(yè)務(wù)很好地結(jié)合。 

    在談具體怎么實(shí)施知識管理前，我們有必要對研發(fā)中的有價值的經(jīng)驗(yàn)與知識的種類進(jìn)行初步的了解，與研發(fā)相關(guān)的模板、準(zhǔn)則、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、方法論、參考文件等都屬于知識管理的范疇，尤其是項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對其他后續(xù)項(xiàng)目有很大的借鑒價值，而實(shí)際上我們發(fā)現(xiàn)很多研發(fā)類的企業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)伴隨項(xiàng)目的結(jié)束而消失，同時在其他項(xiàng)目還在繼續(xù)著同樣的錯誤，怎樣有效管理和重復(fù)使用這些知識，直接關(guān)系到產(chǎn)品開發(fā)的成本、質(zhì)量和進(jìn)度。 

    要構(gòu)建情境化的知識管理體系，首先，需要培養(yǎng)公司的流程意識和知識共享的文化，作為研發(fā)企業(yè)可以借鑒其他標(biāo)竿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，但不同企業(yè)的實(shí)際情況、產(chǎn)品領(lǐng)域都有所不同，企業(yè)自身內(nèi)部知識的持續(xù)積累才是該關(guān)注的核心。知識管理推行的最大阻力來自公司內(nèi)部全體員工，其最大的障礙來自于缺乏分享的意愿、動機(jī)和習(xí)慣。人們花許多時間發(fā)展個人知識，以凸顯自己，這自然地引發(fā)所謂“知識即權(quán)力”的態(tài)度。傳統(tǒng)上，員工擔(dān)心自己辛苦獲得或因時間累積而得的知識與人分享后，職務(wù)將被取代或工作朝不保夕，害怕變成“教了徒弟，沒了師傅”，因此，不愿對別人分享自己的知識。成功的知識管理需透過企業(yè)文化的改造，改變員工的思維模式并培養(yǎng)“知識分享”的文化。知識分享不是一個可以自行發(fā)展的過程，需要讓員工切實(shí)認(rèn)識到知識的共享會對每個員工自身能力提升的意義，高層需要帶頭做知識分享的工作，例如高層對員工的培訓(xùn)就是參與知識管理的具體行動。知識共享文化形成的過程中，必要的制度和適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、精神激勵也是必須的，例如研發(fā)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例獎勵就是一種很值得推廣使用的方法，鼓勵研發(fā)人員將實(shí)際項(xiàng)目中遇到的問題以書面的形式總結(jié)出來，然后由評價專家團(tuán)隊(duì)對提交的案例進(jìn)行評價，根據(jù)評價得分，作者可以獲得不同數(shù)量的獎勵。如果起初確實(shí)沒有任何人愿意提交案例怎么辦？必要的強(qiáng)制也是必須的，例如可以根據(jù)部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的不同，每月強(qiáng)制分配不同數(shù)量的經(jīng)典案例提案指標(biāo)。 

   沈陽OA系統(tǒng)要想保持持續(xù)的生命力就需要和公司的主業(yè)務(wù)保持一致，不能為了知識管理而進(jìn)行知識管理，業(yè)務(wù)的需求是知識管理的指南針，具體怎么將知識管理與公司的主體業(yè)務(wù)進(jìn)行融合呢？這就需要構(gòu)建情境化知識管理體系，什么是情境知識管理體系呢？我們不妨先看一下目前一些公司的知識管理的方法，他們也建立起來了知識管理系統(tǒng)，利用文件夾與文件夾命名規(guī)則組織知識文件，然后指望開發(fā)人員到那些文件夾中找他們所需的文件，但不幸的是，這種方案很難生效，一方面是堆積如山的知識文件，另一方面卻是具體的開發(fā)人員進(jìn)行一項(xiàng)開發(fā)活動時不知道需要什么知識文件來支撐，即使知道也發(fā)現(xiàn)很難快速找到相應(yīng)的知識文件。為了解決這個問題，我們可以借鑒軟件的API（應(yīng)用程序接口）的思想，將具體的知識文件依附于具體的項(xiàng)目開發(fā)活動，通過適當(dāng)?shù)腎T系統(tǒng)或項(xiàng)目管理工具可以知道具體開發(fā)人員即將從事什么開發(fā)活動，這時知識管理系統(tǒng)就類似軟件調(diào)用API一樣，將與該活動相關(guān)的知識文件自動展現(xiàn)在開發(fā)人員面前，這樣很好地解決了日常開發(fā)活動和知識管理的融合問題，這就是情境式知識管理體系的核心概念。要想建立這樣的情境知識管理體系，首先需要將我們的產(chǎn)品研發(fā)流程進(jìn)行固化。產(chǎn)品研發(fā)流程本身就可以成為知識持續(xù)積累的平臺，正是因?yàn)椴煌?xiàng)目遵從相同的研發(fā)流程，歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)才對后續(xù)的項(xiàng)目有借鑒價值。同時，通過流程就可以明確每個活動需要什么樣的知識文件來支撐，實(shí)現(xiàn)研發(fā)日?；顒优c知識管理的融合。 

    從20世紀(jì)90年代的中后期到現(xiàn)在是知識管理的“實(shí)踐推動型”階段。這一時期的主要推動者是惠普、微軟等跨國IT企業(yè)，它們?yōu)橹R管理的推行進(jìn)行了大量的實(shí)踐，開發(fā)了一系列的知識管理工具。同時一些國際知名企業(yè)知識管理的成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)所產(chǎn)生的“標(biāo)桿效應(yīng)”也成為了知識管理發(fā)展的強(qiáng)大推動力，情境式知識管理體系的提出，使企業(yè)的知識管理更具有針對性，同時實(shí)現(xiàn)了知識管理與主業(yè)務(wù)的融合，相信未來將會更大程度地推動知識管理的發(fā)展。 
發(fā)布：2007-03-25 11:08    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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