基于信息化的中小企業(yè)流程再造方法研究

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有人說“上深圳OA找死，不上深圳OA等死”，這句話從一個側(cè)面反映了當前企業(yè)信息化進程的窘態(tài)。深圳OA的失敗，在很大程度上是因為企業(yè)現(xiàn)行的管理制度和業(yè)務(wù)流程與固化的軟件模塊不能很好的兼容，軟件不能跟隨著管理與業(yè)務(wù)的變動而變化；中小企業(yè)深圳OA的失敗，主要是因為企業(yè)信息化之前，沒有完善的企業(yè)管理制度和業(yè)務(wù)流程體系，根基不牢是中小企業(yè)實施信息化的硬傷。鑒于中小企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱的特點，作者認為中小企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)該分兩步走。第一階段，整理優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善管理制度。第二階段，信息化的實施階段。第一階段工作——信息化前的流程再造，對于中小企業(yè)來說有著十分重要的意義，它不僅僅是設(shè)計企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，而且肩負著促進企業(yè)管理規(guī)范化和整理公司信息需求的重要職能。因此，本文將詳細闡述中小企業(yè)流程再造的組織制度保障和具體的工作方法，使其具有很強的可操作性，以供中小企業(yè)的信息化工作者參考。

一、組織建設(shè)

無論是信息化建設(shè)還是流程再造，都是事關(guān)公司整體的大事，它牽扯到各方面的利益關(guān)系，如果沒有一個強有力的組織體系領(lǐng)導推進，那信息化和流程再造就是空中的樓閣，可以說是一個不可能完成的任務(wù)。

1．流程改革領(lǐng)導委員會

流程改革委員會是流程改革的最高權(quán)力機構(gòu)，該組織應(yīng)有權(quán)調(diào)動公司的財力、物力和人力，保證流程再造過程的順利進行。該委員會的主席應(yīng)由公司的最高領(lǐng)導總經(jīng)理或業(yè)務(wù)副總經(jīng)理擔任，因為他們都是既有很高威望和權(quán)力又懂得業(yè)務(wù)的領(lǐng)導人。流程改革委員會的成員由公司各部門主要領(lǐng)導和各流程改革工作小組的組長組成。其主要職責有：決定流程改革的先后順序，并任命流程改革小組領(lǐng)導人；定期召開會議討論各流程改革小組的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案以及制度設(shè)計等其他工作成果；把握整體的工作方向和工作進程；解決各流程改革小組實際工作出現(xiàn)的困難；協(xié)調(diào)各流程改革小組之間的工作矛盾，并對各小組的工作成果給與相應(yīng)的獎懲。

2．流程改革工作小組

流程改革工作小組是對某個具體流程進行整理優(yōu)化的工作小組。其領(lǐng)導人一般由本流程所在的主要部門的經(jīng)理來擔任，其成員主要從該流程所涉及的具體崗位員工中挑選出來的，這些員工應(yīng)具備較高的文化素質(zhì)、對該流程的實際業(yè)務(wù)狀況很了解，對公司的信息化建設(shè)和管理的規(guī)范有較大愿望。這些小組成員常常來在不同的部門，因此對于其領(lǐng)導人來說面臨著管理上的挑戰(zhàn)。小組成員要有固定的工作場所，在其領(lǐng)導人的帶領(lǐng)下，討論現(xiàn)有流程存在的弊病，提出自己的改革方案。雖然對于小組成員來說這是一個臨時的工作（可能占用幾個月），但是小組成員要投入100％的工作時間和精力到這項工作上來。

二、獎懲制度

企業(yè)的流程再造與信息化建設(shè)，雖然是一項臨時性的工作，然而由于項目時間一般比較長、企業(yè)投資比較大，對企業(yè)的發(fā)展影響深遠等特點，因此如果沒有一套完備的考核獎懲制度，將使這項工作的進展舉步維艱；沒有一套科學的考核獎懲體系，流程再造工作將喪失內(nèi)在的動力，從而使其當在面對外部巨大阻力時，面臨停滯不前。在流程再造的實施過程中建立考核體系，可以提高項目參與人員的積極性，從而有助于項目實施的成功。

三、工作方法

有了很好的組織與制度保障，下面就是工作方法的問題了。作者結(jié)合國內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)信息化流程再造的成功經(jīng)驗，和中小企業(yè)的實際情況，提出了以下的實施方案：

1．歸集流程，初步整理

中小企業(yè)由于發(fā)展時間短，管理基礎(chǔ)薄弱，大部分企業(yè)尚未建立一個清晰的流程框架和目錄。針對這種情況，作者提出在流程再造之前，可以先由各部門的領(lǐng)導負責對本部門所涉及的流程進行收集，報流程改革委員會再有專門人員進行整理。具體操作方法如下：

首先，各個崗位用流程圖的方式畫出本崗位所涉及的所有的流程并闡述其認為這些流程有哪些不足之處，并闡述其改革建議。這樣的做法主要有兩個目的：一是為以后的流程整理打下基礎(chǔ)。二是其成果以后可作為挑選流程項目成員依據(jù)。

其次，部門領(lǐng)導收集這些材料，站在部門的高度對流程能夠進行進一步的整理，并指出問題提出改進意見，報流程改革委員會。部門領(lǐng)導是以后流程工作小組的領(lǐng)導候選人，因此通過這個過程能夠發(fā)現(xiàn)信息化人才。

2．流程的整理與分級

流程改革領(lǐng)導委員會在接到各部門報送的流程歸集的表單與改革意見后，組織專門人員成立委員會工作小組站在公司的角度去審視提交上來的流程。專門的工作小組把流程整理后，要對所有的公司流程進行分級，一般情況下，可分為三級，第一級為公司級流程，該級流程往往是跨部門的，公司的重要流程。如新產(chǎn)品開發(fā)流程，訂單處理流程等。第二級為部門級流程，該級流程往往其主要的工作環(huán)節(jié)在部門內(nèi)部，跨越不同崗位。如原材料采購流程，生產(chǎn)調(diào)度流程等。第三級為崗位級流程，主要是指導某個具體工作的程序。如銷售代表工作的客戶拜訪流程、終端理貨流程等。該委員會工作小組要把整理和分級的流程經(jīng)改革委員會討論通過，建立流程目錄。

3．確定改革流程次序，進行流程優(yōu)化

一個公司的流程大大小小至少也要幾百條，對于這樣一個浩大工作不可能同時鋪開，為了確保改革的成功流程改革委員必須考慮各流程改革的難度和必要性對流程改革的先后順序進行決策。一般情況下選擇問題比較多且改革阻力較小的流程作為首批改革對象，以便在改革中摸索經(jīng)驗．提高員工改革成功的信心和積極性。流程改革委員會任命改革流程的領(lǐng)導人，指導流程改革進程。值得注意的是這種流程再造是為將來企業(yè)的信息化服務(wù)的，因此在流程圖的設(shè)計上應(yīng)該體現(xiàn)出對信息的需求，以便于以后對各崗位的信息進行歸集。

輸入信息是上一個流程環(huán)節(jié)給該環(huán)節(jié)提供的表單或文本信息；輸出信息是該環(huán)節(jié)輸出給下一個流程環(huán)節(jié)的表單或文本信息；參閱信息是完成這個流程環(huán)節(jié)的任務(wù)需參考的信息；開放權(quán)限是指本環(huán)節(jié)所做的工作成果開放給各個崗位的權(quán)限。

4．建立與流程配套的管理制度，試運行

對一個流程改革方案提交改革委員會通過以后不可以束之高閣，流程改革委員會在進行其他流程改革的同時要責成有關(guān)部門對此流程編寫相關(guān)制度，然后下達、試運行，對于出現(xiàn)的問題及時改進提高。

5．崗位信息描述

待關(guān)鍵流程的優(yōu)化改革進行完畢，所有流程都按照上述流程圖的格式整理出來后，我們就可以按照崗位歸集所涉及的流程，把該崗位所涉及的所有流程及流程環(huán)節(jié)信息收集整理到《崗位信息匯總表》中。這樣可以清楚地了解公司各個崗位所需要的所有信息需求，以便于在第二階段的軟件咨詢與實施中節(jié)省大量的實施時間和實施費用。

流程環(huán)節(jié)是指涉及的某一流程內(nèi)本崗位需要操作的環(huán)節(jié)，在某一具體流程中，流程環(huán)節(jié)可能是一個也可能是多個。

四、結(jié)束語

兩步走的實施戰(zhàn)略，降低了中小企業(yè)實施信息化的風險，減少了猝死的幾率；具體的工作方案，環(huán)環(huán)相扣，有很強的可操作性，不僅提高了企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，而且了解了各個崗位的信息化需求，還選拔了適應(yīng)信息化建設(shè)的人才，并且在一定程度上減少了第二個階段的實施時間，減少了實施費用，為資金周轉(zhuǎn)困難的中小企業(yè)緩解了壓力。(萬方數(shù)據(jù))