包裝你知道的一切

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包裝你知道的一切

托馬斯·斯圖爾特（Thomas A. Stewart） 楊 柯 編譯   

你可以將知識注入一些如烤面包爐之類的老式家用產(chǎn)品之中，也可以經(jīng)過提煉使其升華為一些如最佳運作研究對象的高檔新式產(chǎn)品──或者將其作為一種只有你才有的服務(wù)提供給別人。
    知識經(jīng)濟依賴三個支柱。我上次撰文提到過這些支柱：知識在交易中的作用日益增加，它日益成為我們買賣的東西、我們的原材料和我們的成品；知識資產(chǎn)的重要性隨之提高，結(jié)果改變和增加了知識產(chǎn)品的價值；管理這些材料和資產(chǎn)的種種途徑開始出現(xiàn)。最后一個支柱──知識管理，尤其是知識材料的管理──引起人們最為廣泛的注意，這也許是因為它擁有一群富有魅力和生氣勃勃的銷售人員，他們在五年的時間里創(chuàng)造了一個數(shù)萬億資產(chǎn)的行業(yè)。知識管理──通過 Alta-Vista 搜索引擎在萬維網(wǎng)上搜索一番，結(jié)果會令人吃驚地出現(xiàn) 26,586 個與這一名詞相匹配的選項──涉及到每個大型咨詢公司和數(shù)以百計的軟件商店，而且，似乎所有的大公司都以這樣或那樣的途徑開始使用這種技巧。
    正如人們通常認為的那樣，知識管理是一種支持功能。這不是什么壞話。每家公司──不管它是高科技公司還是低技術(shù)公司，是新型公司還是老式公司──都能夠從加強知識管理的過程中獲益，恰如它能夠從優(yōu)越的金融管理中獲益一樣。知識戰(zhàn)略不應(yīng)該停留在知識管理上，它也不應(yīng)該從這里開始。它的起點應(yīng)該是一種銷售知識的戰(zhàn)略。
    知識可以單獨銷售（我這個深刻見解可以賣多少錢？）或者與其他的產(chǎn)品和服務(wù)混在一起出售，正如一名汽車修理工，當她打開你的汽車發(fā)動機罩仔細檢查的時候，她的技能便這樣售給了你。關(guān)于這種隱含的知識銷售問題，可以談的東西很多，但是，在知識單獨銷售──即把知識看作是一種單純的產(chǎn)品──這個問題上，還有一些重要的東西需要了解。
    斯坦·戴維斯（Stan Davis）是一位顧問，同時也是《模糊：在相互聯(lián)系的經(jīng)濟中的變化速度》（Blur: The Speed of Change in the Connected Economy）一書的兩位作者之一。他合成了"批量定制"（mass customization）一詞。他說，生產(chǎn)知識產(chǎn)品有兩個基本辦法。一種是首先具有某種知識，并考慮："我們怎樣使其成為一種產(chǎn)品？"第二是回答這樣一個問題："我們怎樣在產(chǎn)品中增加知識的含量？"就第一種情況而言，知識經(jīng)過提煉、包裝，然后出售；如果你允許我用一個別扭的詞，這就是"生產(chǎn)化的知識"。在第二種情況中，知識經(jīng)過提煉──再一個更別扭的詞──然后在"知識化的產(chǎn)品"中出售。
    經(jīng)過提煉的知識隨處可見。明顯的例子是電腦、汽車、復印機──這些裝置中充滿了智能化的部件。東北大學工商管理學院教授邁克爾·扎克（Michael Zack）說："在許多情況下，我們把知識裝進一個盒子之中，然后出售給你，你無需知道其中的原委便可從中受益。"
    關(guān)鍵的問題是"受益"。請看看這樣的矛盾：（甲）知識儲存和分配的費用急劇下降；（乙）在信息技術(shù)方面的開支繼續(xù)增加，目前在美國國內(nèi)生產(chǎn)總值中占有很大的比例，超過汽車工業(yè)所占的比例。甲乙相加便是結(jié)論：從抽水馬桶到烤面包爐，人們幾乎在對一切東西進行"知識化"。你可以利用移動電話，撥打智能化的自動售貨機，然后就會得到一罐健怡可樂，其費用將記錄在你的電話帳單上。要不了幾個感恩節(jié)──記著我的話──裝有微型芯片的智能化火雞會在需要抹油的時候發(fā)出信號，并且在烤熟之后關(guān)閉烤爐。我確信，你還會定制一種信號──給因循守舊的人設(shè)計一種開飯的鈴聲；給殘忍的家伙設(shè)計一種火雞的叫聲。
    問題在于：在一種產(chǎn)品中注入知識──能力、智能──的決定，必須符合任何特色產(chǎn)品應(yīng)該達到的相同的常識性檢驗標準：消費者是否愿意為它增加的價值？
    林肯國民公司（Lincoln National Corp.）從事再保險業(yè)務(wù)的子公司、總部設(shè)在印第安納州的林肯再保險公司（Lincoln Re）在考慮知識產(chǎn)品的增值問題上做出了非凡的成績。該公司是醫(yī)療和人壽再保險業(yè)務(wù)方面規(guī)模最大、最受贊賞的公司之一，1997 年承保的新保險費達到 395 億美元。林肯再保險公司戰(zhàn)略計劃部和知識管理部負責人阿瑟·德托雷（Athur W. Detore）說："如果說再保險純粹是一種風險的轉(zhuǎn)移，那它就是一種商品。因此我們努力提供一種知識含量超過競爭對手的解決辦法。"這意味著（1）對消費者價值鏈上的每一點進行分析，此外（2）根據(jù)林肯再保險公司的專門技術(shù)滿足消費者的需要──但是（3）還要確保附加在這種產(chǎn)品上的知識能夠增加林肯再保險公司根據(jù)現(xiàn)值法計算的股東價值。如果增加知識含量卻不能增加收入或利潤，或者不能降低生產(chǎn)成本、資本費用或稅收，它的目的就沒有達到。德托雷說："如果我們只是雇用一幫提供專門技術(shù)的人才，我們只會使成本增加。"
    因此，德托雷尋求"知識經(jīng)濟"的途徑──通過技術(shù)或聯(lián)盟的手段減少專門技術(shù)的費用。例如，林肯再保險公司每年都會碰到幾十例器官移植手術(shù)，于是它把需要專門技術(shù)的個案管理注入該公司出售給各個保健組織的再保險產(chǎn)品之中，而這些保健組織一年可能只會碰到一起器官移植手術(shù)，可能不知道怎樣才能最好地處理這樣的問題。這樣一來價格因此可以提高。另外一種被稱為"LineUp"的知識化產(chǎn)品使自我保險的客戶能夠計算自己承受的風險，其辦法是：進入網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)客戶的地點、勞動力人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)和職業(yè)種類，對照林肯再保險公司精　出來的大量數(shù)據(jù)，從而確定他們的再保險需要。     
 聯(lián)合后勤公司（Tie Logistics）是一家私營小公司，總部設(shè)在波士頓郊區(qū)，年銷售額在 500 萬至 1,000 萬美元之間，它讓人們看到另外一種知識產(chǎn)品──在這里，知識經(jīng)過提煉、包裝，然后出售。扎克教授說："這家公司實現(xiàn)了從管理貨運到管理知識的飛躍。"80 年代末，現(xiàn)任該公司總裁的比爾·哈貝克（Bil Habaek）當時在海灣州際貨運公司（Bay State Shippers）供職──隨后該公司賣給了魯濱遜公司（C.H. Rosbinson）；他在那里開發(fā)了一種稱作"司令部"（Command）的信息系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以讓最終用戶跟蹤北美地區(qū)鐵路和聯(lián)運情況──包括車皮和集裝箱，提供許多方面的數(shù)據(jù)，諸如地點、運輸時間、延誤的原因、每一客戶的貨運量和維修記錄。很酷的一點是，這種系統(tǒng)將在史密森氏學會（Smithsonian Institute）的信息時代展上永久展出。1992 年，哈貝克帶著"司令部"建立了自己的公司──實際上，也就是以原來海灣州立貨運公司的知識部分為基礎(chǔ)另起爐灶?，F(xiàn)在又產(chǎn)生了一種稱作"REZ1"的姊妹產(chǎn)品，通過這種系統(tǒng)，貨運公司可以預(yù)定康州鐵路公司（Conrail）、諾福克─南部鐵路公司（Norfolk-Southern）、太平洋聯(lián)合鐵路公司（Union Pacific）和一些較小的鐵路、運輸機構(gòu)的鐵路集裝箱──總共占北美大陸鐵路集裝箱的大約 15%。哈貝克說："我們不是在傳統(tǒng)意義上出售軟件。"聯(lián)合後勤公司也不是真正傳統(tǒng)意義上的服務(wù)公司。相反，它從運輸公司和客戶那里收集、核對和組織信息，然后通過"司令部"和 REZ1 對其"加工"，進而提供一系列的服務(wù)：跟蹤貨物、預(yù)定集裝箱和計費；同時提供一些工具，客戶可以據(jù)此提高資產(chǎn)的利用率，比如預(yù)報車隊的需要量，查明車皮和集裝箱空置的時間持續(xù)多久；此外還進行一些研究，旨在研究行業(yè)的最佳運作方式，如對道路阻塞的分析，運輸公司可以利用這些消除道路阻塞，貨運公司可以據(jù)此避開道路阻塞。哈貝克說："我們還有兩三種產(chǎn)品正在醞釀之中。"其中可能包括一些有關(guān)水上貨運的知識產(chǎn)品。
    把知識看作一種產(chǎn)品，對你制定一項銷售知識的戰(zhàn)略大有幫助。你之所以需要一項戰(zhàn)略，是因為幾乎在所有的行業(yè)中，知識在增值部分中所占的比例越來越大。為什么只為酒瓶制定戰(zhàn)略，卻不為瓶中的酒制定戰(zhàn)略？
    知識產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個首要方面是定義問題：第一步是弄清楚客戶購買什么樣的知識和能力。這些東西常常隱而不露。比如，一個律師出售的不僅僅是法律知識──談判能力，與其他律師的關(guān)系，以及對其客戶優(yōu)先考慮的問題了如指掌，這些都是他的產(chǎn)品系列中的一部分。
    第二步是探索包裝這種知識的種種途徑。究竟該不該進行生產(chǎn)（甘冒可能被競爭對手剽竊的危險）？是注入一種新的產(chǎn)品，還是將其提煉成一種新的產(chǎn)品？是定制還是批量生產(chǎn)？再舉上面的這個例子，法律知識可以通過幾種途徑出售：活生生的、按小時收費的律師；通過載有不追究責任的離婚個案 CD 光盤；或者通過許多其他方式。
    不同的知識會包裝產(chǎn)生不同的經(jīng)濟效果，這可能意味著采取不同的戰(zhàn)略。在赫爾辛基技術(shù)大學，安蒂·科伊武拉（Antti Koivula）率領(lǐng)一個項目小組，該小組從事團隊建設(shè)方法的咨詢活動，過去收取的咨詢費是每小時 70 美元，現(xiàn)在他們把這種方法變成一種稱為"Team Coach Plus"的軟件產(chǎn)品──實際上就是一個裝在盒子里的顧問──而且在開發(fā)這一軟件上所花的每個小時可以掙得 4,000 多美元。
    總部設(shè)在孟菲斯的一家中等規(guī)模的化工公司巴克曼化工廠（Buckman Laboratories，1997 年的銷售額為 3.7 億美元）認真對待它作為一家知識公司的業(yè)務(wù)。大多數(shù)客戶──巴克曼是造紙和皮革行業(yè)的主要供應(yīng)商──需要專門為它們的產(chǎn)品系列和它們工廠的特有風格配置生產(chǎn)用的化學制品。因此，負責知識共享的董事長助理米麗絲·魯米增（Melissie Rumizen）說："實際上，巴克曼公司出售的是化學，而不是化學制品。"該公司經(jīng)常開出的是化學產(chǎn)品的帳單──即把知識的價格掩藏在化學產(chǎn)品的價格之中。但是，并不總是如此：舉個例子，巴克曼公司根據(jù)一項服務(wù)合同為一家大型農(nóng)業(yè)綜合經(jīng)營客戶進行"原皮"鞣制加工──在這個例子中，對巴克曼公司來說，化學制品是唯一的成本。
    知識分配的渠道也要求進行戰(zhàn)略性的思考。蓮花計算機發(fā)展公司（Lotus Development Corp.）現(xiàn)在 20% 以上的收入不是來自銷售軟件，而是來自銷售知識──結(jié)構(gòu)和方法、服務(wù)（例如技術(shù)支持）、培訓和咨詢。據(jù)蓮花研究所（Lotus Institute）所長克里斯·紐厄爾（Chris Newell）說，到 2001 年，這些項目將占整個收入的 40%。蓮花公司直接銷售一些知識──尤其是在該公司希望得到信息反饋從而幫助產(chǎn)品升級換代的研制的那些方面──但是該公司的培訓知識絕大部分是通過 23 家"指定支持商"出售的，其中包括東芝公司（Toshiba）、數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corp.）等，蓮花公司每年從這些公司可以得到 15 億多美元的收入。
    在知識產(chǎn)品戰(zhàn)略中需要考慮的問題還有許許多多。不妨對照你對普通而有形的產(chǎn)品所知道的生產(chǎn)戰(zhàn)略，據(jù)此制定生產(chǎn)與銷售知識產(chǎn)品的戰(zhàn)略。在即將出版的《知識力量》（Knowledge Power）這本書中，麻省理工學院"全部數(shù)據(jù)質(zhì)量管理項目"的兩位負責人之一理查德·王（Richard Wang）提出管理信息產(chǎn)品的四項原則：了解客戶的信息需要；制定一個明確的生產(chǎn)工序；掌握信息產(chǎn)品的壽命周期；任命產(chǎn)品的管理人。這些原則適用于一切知識產(chǎn)品；使用這些原則可以幫助你給"信息時代"的業(yè)務(wù)樹立一根牢固的支柱。