園林綠化工程造價軟件

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 　　園林綠化施工企業(yè)在工程建設中實行施工項目成本預算管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎和核心，在施工階段搞好成本控制，達到增收節(jié)支的目的是項目經(jīng)營活動中更為重要的環(huán)節(jié)。現(xiàn)對這一問題進行論述，以便在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起指導作用。

　　1、園林施工項目成本預算造價管理存在的問題

　　當前園林綠化施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，園林綠化施工企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于能否為社會提供質(zhì)量優(yōu)、工期短、成本低的產(chǎn)品，而企業(yè)能否獲得一定的經(jīng)濟效益，關(guān)鍵在于其成本是否低廉。目前園林綠化施工企業(yè)對項目成本管理還存在一定的問題。

　　1.1 對成本管理認識不足。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來，有些企業(yè)簡單地將項目造價預算管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，施工組織人員只負責生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和發(fā)放工作。這樣看起來分工明確、職責清晰，各司其職，但忽略了成本管理責任。

　　1.2 缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程作為園林綠化施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。有些園林綠化施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，只是簡單地按照經(jīng)驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的具體實際情況。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，但沒有明確具體職責和程序。目標成本可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

　　1.3 缺乏完善的權(quán)責利相結(jié)合的獎勵機制。堅持權(quán)責利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進園林綠化施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力，是實施低成本管理的保障。有些園林綠化施工企業(yè)因為各部門、崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，從而導致出現(xiàn)了干多干少、干好干壞一個樣的局面，獎罰不明，這樣不僅嚴重挫傷了工作人員的積極性，而且給成本管理工作帶來損失。

　　2、施工各階段項目成本預算管理對策

　　2.1 投標階段。

　　(1)投標階段的成本管理主要是通過編制施工預算，為最終確定投標價格提供依據(jù)[。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，提出施工技術(shù)措施、施工組織方案和設備配備規(guī)模、工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模;結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格;根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出動和遣散費用;根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用。最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算。然后根據(jù)規(guī)定計算工程應交稅金，再加上投標費用(購標書、差旅費、公務費用等)、預計發(fā)生的交工后保修服務費等費用構(gòu)成了園林綠化施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，并依此可作為投標的最低報價(既保本價)。

　　(2)在投標中，使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，實用“不平衡報價”的技巧，通過對工程數(shù)量變化趨勢的分析，在維持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低實際施工時數(shù)量可能減少的分項工程單價，以便在驗工計價時獲得可觀的額外收入;同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回建設資金，加強資金的周轉(zhuǎn)。做到“早收多收”，大大減少可預見的風險損失。

　　2.2 施工準備階段。

      工程中標后開工之前，園林綠化施工企業(yè)應確定項目經(jīng)理部的目標責任成本;項目經(jīng)理部應根據(jù)目標責任成本編制實施責任預算。

　　2.2.1 目標成本的確定。工程中標后，公司應根據(jù)中標額調(diào)整預算成本以確定項目經(jīng)理部目標責任預算成本。將計取的間接費用、計劃利潤等項目從中標額中減掉;按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納;臨時設施費和現(xiàn)場管理費根據(jù)實際需要進行調(diào)整，根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)公司審批后作為預算成本的組成部分。項目經(jīng)理部目標責任預算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。其計算公式為項目經(jīng)理部目標責任預算成本=中標額-間接費用-計劃利潤-現(xiàn)場經(jīng)費+經(jīng)審批的臨時設施費和現(xiàn)場管理費預算。

　　2.2.2 實施責任預算的制度。項目經(jīng)理部要根據(jù)公司制定的目標責任預算成本再制定出實施責任預算。一是根據(jù)技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式機械設備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧?、材?構(gòu)件)、工程機械等進行全面調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應。同時，經(jīng)過反復比較制定出物料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制做好準備。

　　2.3 施工過程中

　　2.3.1 按“量、價”分離原則，控制工程直接成本。

　　2.3.1.1 材料成本控制。包括材料用量控制和材料價格控制兩方面。

　　材料用量的控制包括：一是按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施;二是改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料;三是在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料;四是認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平;五是加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低堆放、倉儲損耗。

　　材料價格控制包括：一是買價控制。通過市行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。二是運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本。三是考慮資金、時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，以盡可能降低材料儲備。

　　2.3.1.2 人工費與機械控制。主要從用工數(shù)量方面進行控制。一是根據(jù)勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例一起包給班組，進行包干控制;二是提高生產(chǎn)工人的技術(shù)水平和班組的組織管理水平，合理組織勞動，減少和避免無效勞動，提高勞動效率，精減人員。充分利用現(xiàn)有機械設備、內(nèi)部合理調(diào)度，力求提高主要機械的利用率，在設備選型配套中，注意一機多用，以減少設備維修養(yǎng)護人員的數(shù)量和設備零星配件的費用。

　　2.3.2 精簡項目機構(gòu)，合理配置項目部成員，降低間接成本。項目機構(gòu)的設置要根據(jù)工程規(guī)模大小和工程難易程度等因素，按照組織設計原則，因事設職，因職選人，各司其職，各負其責。選配一專多能的復合型人才，降低管理人員的費用。特別應控制的是項目部的業(yè)務費，要根據(jù)工作制定出標準，從內(nèi)部做起，嚴格控制。

　　2.3.3 加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。質(zhì)量成本是指為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用，以及未達到質(zhì)量標準而產(chǎn)生的一切損失費用之和。它包括兩個主要方面，即控制成本和故障成本?？刂瞥杀景A防成本和檢驗成本，屬于質(zhì)量保證費用，與質(zhì)量水平成正比關(guān)系;故障成本包括內(nèi)部故障成本和外部故障成本，屬于損失性費用，與質(zhì)量水平成反比關(guān)系。質(zhì)量管理工作的重點：一是加強質(zhì)量預防措施，加強質(zhì)量檢驗，提高質(zhì)量水平，降低質(zhì)量總成本;二是分析現(xiàn)有的質(zhì)量標準，減少檢驗程序和提高工作效率，使質(zhì)量總成本降至較低水平;三是特別降低故障成本，因為故障成本是工程質(zhì)量無缺陷時就會消失的成本。加強質(zhì)量管理工作，提高工程質(zhì)量水平，不僅能降低質(zhì)量成本，同時也能樹立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎。

　　2.3.4 組織連續(xù)、均衡有節(jié)奏的施工，合理使用資源。在合理工期下，施工成本支出較低。工期比合理工期提前或拖后都意味著施工成本的提高。因此，在安排工期時，要注意處理工期與成本的辯證統(tǒng)一關(guān)系，均衡有節(jié)奏地進行施工，以求在合理使用資源的前提下，保證工期，降低成本。項目的財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到施工管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失;對盈虧比例異常的現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準確查清原因;對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣;對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

　　2.4 工程結(jié)算階段。園林綠化施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，工程財務人員要計算出各分部分項工程的直接成本并與預算成本對比，查清是否存在中標合同外需要業(yè)主簽認的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌馁M用增加、設計變更等。一般來說，工程最終結(jié)算額=合同價格+合同外現(xiàn)場簽證費用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預算人員必須與財務人員進行認真全面地核對，互相補正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。

　　3、施工項目成本管理的保障對策

　　明確了施工項目成本控制的有效途徑，要真正把成本管理工作落到實處，還要建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制，為施工項目成本管理工作提供保障

　　3.1 分清管理層次，明確考核指標。企業(yè)對本管理機關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應分為2個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬施工隊和班組的管理。分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級地下達任務。要本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。指標下達后，應賦予各級成本管理充分的權(quán)利，上級僅對其進行監(jiān)督，而不干涉其正常管理工作，以保證各級成本管理能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本管理的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。此外，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到具體人。

　　3.2 適時考核，獎罰到位。責權(quán)利明確之后，為了調(diào)動各責任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核?？己藭r間的選擇方法有2種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工考核;二是按分部分項工程的形象進度，即各分部分項工程結(jié)束、總體工程竣工考核。企業(yè)應結(jié)合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規(guī)定，期間費用的考核應以日歷期間劃分。在考核的基礎上應及時兌現(xiàn)。首先，要強調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，決不能延期兌現(xiàn);其次，要突出政策的剛性原則，該獎多少或罰多少，應不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定。

　　園林綠化施工企業(yè)成本管理的主體是工程項目經(jīng)理部，因為工程項目是園林綠化施工企業(yè)效益的源頭。不管園林綠化施工企業(yè)的規(guī)模、管理層次如何，完善企業(yè)責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本的重點和難點是如何處理好對項目經(jīng)理部的責權(quán)利關(guān)系，這是園林綠化施工企業(yè)成本管理的重中之重。