2008年，用友U6在渠道建設(shè)上的重點(diǎn)是什么?

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　　如何縮短培訓(xùn)的周期呢，我們后來發(fā)現(xiàn)我們可以學(xué)習(xí)ISO，做崗位作業(yè)指導(dǎo)書。早上九點(diǎn)，把哪個(gè)單據(jù)弄回來，反正你要干的事，都要按工序去作。車間里很多工序有、、崗位作業(yè)指導(dǎo)書，我們把ERP也做那個(gè)東西，我把這個(gè)做好之后，我大概在他身上花幾次就夠了。后來我就得寸進(jìn)尺，看看有沒有更好的方法。我們從自己的經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中總結(jié)，也很有意思，我們發(fā)現(xiàn)一次培訓(xùn)下來，收獲最大的是講師。因?yàn)樗獋湔n，他記住了，聽眾覺得很好，明天你問他，他就忘了。后來我們換個(gè)方式，明天讓他講，都要當(dāng)老師，他就把他固化下來，把這個(gè)方法我們轉(zhuǎn)移到客戶那邊。我們現(xiàn)在講，你怎么去培訓(xùn)，我給你講一遍，我把他錄下來，講完了給你一個(gè)參照的作業(yè)指導(dǎo)書模版，你去做我考核你，你的結(jié)果就是你的崗位指導(dǎo)書，做不出來，有懲罰措施。這樣的話，受培訓(xùn)的員工就很緊張，他就把我們剛才講的東西，反復(fù)聽，反復(fù)看，就是學(xué)和教的關(guān)系，等他寫出來，就過關(guān)了。另外為了避免換人的風(fēng)險(xiǎn)，我們一個(gè)崗位上培訓(xùn)兩人，不怕走人，在其他環(huán)節(jié)都可以用這種方法?，F(xiàn)在應(yīng)用操作更簡單了，一個(gè)崗位講兩個(gè)小時(shí)就完了，十五天有兩天做培訓(xùn)。

　　暢享網(wǎng)：15天這個(gè)時(shí)間段里面，有沒有包括選型那部分?如何能在這么短的時(shí)間內(nèi)說服企業(yè)去選擇U6呢?

　　程 剛：你跟他說清楚ERP很不容易，老板不一定有水平，不一定有耐心，有的是博士后的導(dǎo)師創(chuàng)業(yè)老板，他都沒心情在那聽你講ERP是什么東西。我們調(diào)整一個(gè)講法，ERP對(duì)他有什么好處，但是在選型的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多廠商在傳統(tǒng)的方式，去講我們軟件的優(yōu)勢(shì)，公司的優(yōu)勢(shì)，誰也不能站在客戶的角度說明白我這個(gè)東西怎么幫你解決問題，帶來多少收益。我們?cè)诟髽I(yè)老板溝通的時(shí)候會(huì)采用不同的方式，其實(shí)我心里知道，我不說出來，然后我在問他，這些問題你知道原因嗎，你知道怎么解決嗎?他就覺得沒感覺。然后我在問他一個(gè)問題，我說ERP成功率有多高，業(yè)內(nèi)說法不一樣，假設(shè)以50%為例的話，我拿一個(gè)硬幣，你看看是正面還是反面，你有沒有辦法，肯定沒辦法。我再問他什么叫成功，說不清楚，我給你個(gè)定義，見到效益就叫成功，誰讓你得到能賺錢的感覺，你就選擇誰。你看看我們?cè)趺醋龅?，我們有兩個(gè)東西要講，知道的講一個(gè)東西，一體化的講一個(gè)東西，講完了老板基本都愿意。有的環(huán)節(jié)可能更極端一點(diǎn)，我們的成本效益，收費(fèi)投資，但是收回五倍以上的呢，你七我三分賬。為什么可以這樣，因?yàn)槠髽I(yè)的管理實(shí)在太差了，庫存的東西堆的一堆一堆的，如果你把庫存降下來，效益馬上就出來了，兌現(xiàn)效益很明顯。

　　另外，還有一個(gè)實(shí)施方法的問題，傳統(tǒng)的方法都是西方的模式，西方模式有個(gè)前提，客戶是非常懂的，要求非常細(xì)化的，你去回答他的要求，答卷你要做方案?，F(xiàn)在咱們中小企業(yè)客戶他不具備這些能力，我們按照西方模式，我們?cè)趺醋觯?qǐng)他提出需求，他做不出來。然后我就去派人調(diào)研，然后再去整個(gè)方案，這個(gè)過程對(duì)老板說沒有什么意義，這都是中層選型的例子。老板就想知道這個(gè)東西對(duì)我有什么好處，所以你看很多項(xiàng)目，客戶也好，伙伴也好，說了三五個(gè)月還是站在他的立場上說話，老板沒找到感覺。我們是把授權(quán)項(xiàng)目定義，項(xiàng)目的周期，是一個(gè)很敏感的事情。用戶的期望值就是出效益，所以圍繞出效益我們實(shí)施的更快。過去的實(shí)施是讓客戶挑不出毛病來，現(xiàn)在我們追求出效益，老板滿意、上線成功?；谶^去多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們提煉了專門的方法，可以快速地實(shí)施，而且還能做好。
                                                                                           

　　暢享網(wǎng)：之前我們說上ERP，投入是量化的，但產(chǎn)出是模糊的，也就是說ERP的效益是長期體現(xiàn)的，比較抽象。現(xiàn)在談的這種效益量化是采用什么樣的方式去實(shí)現(xiàn)的呢?

　　程 剛：以前關(guān)于ERP效益這塊，爭論好多年了，我們也找不到有效的方法，后來終于找到了，找到之后再跟企業(yè)談，告訴他原來的模式是有什么問題，這個(gè)效益怎么出來，這個(gè)過程講明白了，他就清楚了，所以還需要方法。

　　現(xiàn)在為什么很多項(xiàng)目做不好，用友u6教程主要是很多企業(yè)老板聽到外面培訓(xùn)，或者聽ERP好，中層就開始選ERP，企業(yè)本身出了一堆方案，廠商也提供了一些方案過來，最后終于找到一個(gè)比較合適的。這里面的優(yōu)勢(shì)是可以把企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)全用起來。開始應(yīng)用之后，雖然員工在日常操作的過程中不會(huì)有什么感覺，但能形成一個(gè)習(xí)慣這也已經(jīng)算很好的了。反過來用的不好，企業(yè)各部門就會(huì)一致對(duì)外，把矛頭指向廠商，在服務(wù)和產(chǎn)品上挑毛病。所以在這個(gè)過程廠商要控制好方向，第一，中層是什么想法，他覺得怎么方便、怎么習(xí)慣，我們就怎么做。第二，他需要解決企業(yè)的核心問題，我們就按照這種需求去解決。

　　另外一點(diǎn)呢，項(xiàng)目建設(shè)必須快，實(shí)施周期太長，容易讓各部門產(chǎn)生厭煩情緒。我們有個(gè)工作點(diǎn)的概念，客觀上說，中層要的是一個(gè)信息共享、信息的集成結(jié)果，那具體的過程我們就不讓他參與，讓各崗位執(zhí)行的人去做。操作人員起來了，信息共享了，結(jié)果給中層看，他會(huì)覺得很滿意。所以要以管理層的需求為導(dǎo)向，解決了他們關(guān)注的問題，就容易體現(xiàn)效益。我們的這種做法顛覆了西方傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，那種業(yè)務(wù)模式的作法，目前的大環(huán)境不存在。

　　前些日子我跟金老師做了一個(gè)溝通，他就問我一個(gè)問題，我好不好說效益導(dǎo)向，效益指標(biāo)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為只有從效益導(dǎo)向才可能把實(shí)施的重點(diǎn)抓住。因?yàn)槔习逡б?，所以從效益?dǎo)向能更好的。

　　暢享網(wǎng)：另外一個(gè)15萬是否也可以跟大家大致的說明一下。

　　程 剛：15萬是一個(gè)銷售的上限，如果是上模塊，或者基于更細(xì)的需求，會(huì)有便宜的。另外還有幾個(gè)角度，一個(gè)是企業(yè)規(guī)模，這個(gè)根據(jù)不同的企業(yè)性質(zhì)有不同的界定，比如商貿(mào)企業(yè)，人數(shù)可能比較少，但延伸的很多。對(duì)于制造業(yè)，我們定位的人數(shù)是1500人，這個(gè)規(guī)模的制造業(yè)相對(duì)更容易選擇一些標(biāo)準(zhǔn)版的管理工具。從產(chǎn)業(yè)的角度看，我們主要覆蓋傳統(tǒng)的電子、五金、電器、化工等。

　　我們之前也說過，2008年要賣到10000萬的說法，但這10000套的概念，也是包含我剛剛所說的模塊，一體化的、財(cái)務(wù)應(yīng)用的、制造應(yīng)用的等等。所以不是大家理解的每套15萬，一年賣15億的概念。

　　暢享網(wǎng)：小型事業(yè)部之前相對(duì)還是比較低調(diào)的，這次這么高調(diào)地推廣U6，說明對(duì)于U6還是有很大的期望值。今年通系列和U6是否會(huì)在推廣策略上有所不同呢?

　　曾志勇：從細(xì)分市場來講，通系列和U6還是有區(qū)分的。第二個(gè)從渠道的角度也是有差異的，通系列是解決客戶基礎(chǔ)的應(yīng)用，簡單的進(jìn)銷存。U6是一個(gè)軟件包的方式，是一個(gè)管理工具。這里面的客戶群會(huì)略有交叉，大概會(huì)是在15%左右。U6的渠道專業(yè)性要求比較高，解決客戶能力要求高一些。而且在布點(diǎn)上通常往下走，往五級(jí)，六級(jí)城市走，U6可能集中在地級(jí)的城市。

　　暢享網(wǎng)：之前有一位專家曾經(jīng)說過，服務(wù)會(huì)是當(dāng)前中小企業(yè)市場競爭的核心內(nèi)容，今年用友又提出了“客戶經(jīng)營”的戰(zhàn)略，小型事業(yè)部如何執(zhí)行這種戰(zhàn)略呢?

　　曾志勇：因?yàn)橥ㄏ盗泻蚒6采用的是全分銷，對(duì)于伙伴能力的提升，訓(xùn)練就變得很重要。我們目前對(duì)于渠道這塊控制的比較嚴(yán)格，他們?cè)诳蛻舾M(jìn)及維護(hù)、服務(wù)過程的信息都及時(shí)進(jìn)入到我們的系統(tǒng)里。這樣一方面便于我們了解實(shí)際情況。另外也可以隨時(shí)了解情況，對(duì)渠道進(jìn)行全過程的指導(dǎo)。通過這些方式控制渠道的服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)也幫助他們提升綜合能力，為客戶提供更專業(yè)的服務(wù)。

　　暢享網(wǎng)：2008年，用友U6在渠道建設(shè)上的重點(diǎn)是什么?

　　曾志勇：一個(gè)是能力提升，另外一個(gè)是口碑傳播，用友u6能力提升就是大多數(shù)伙伴在ERP的掌握上還有一定的欠缺，沒弄的很明白。尤其在ERP市場，群體要求不一樣，我們要給他做模式化的虛擬演示，這個(gè)工作是花比較大的力氣的。

　　另外就是傳播，用友品牌是比較強(qiáng)的，能不能拿下單子不一定，所以這塊我們要加強(qiáng)合作，但是這個(gè)傳播不能跟別人硬講我就是最好的，還是把這個(gè)東西做出來，把ERP應(yīng)用的成果做出來，傳播應(yīng)用體驗(yàn)，這點(diǎn)我們渠道的面比較廣，把這個(gè)成果做出來，客戶對(duì)U6的ERP推廣有一個(gè)很好的認(rèn)識(shí)。

　　暢享網(wǎng)：對(duì)于全分銷的模式，渠道的管理是一個(gè)比較大的挑戰(zhàn)，能否介紹一下中小事業(yè)部這邊的一些渠道管理措施?

　　曾志勇：之所以用友在低端這個(gè)市場這幾年，從業(yè)績來看成長速度很快，最主要的原因我們把渠道當(dāng)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條。用友自己建經(jīng)銷商學(xué)院，對(duì)渠道的中層干部進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)員工渠道培訓(xùn)，以達(dá)到整個(gè)伙伴的能力提升。另外，我們跟其他廠商不同的是，我們?cè)谀骋粋€(gè)區(qū)域里面會(huì)建立一個(gè)經(jīng)銷商顧問委員會(huì)。

　　比如說北京所有的伙伴，讓他們相互促進(jìn)，把問題擺到桌面上，碰到競爭，碰到價(jià)格方面的問題，大家起拿出來解決。我們有游戲規(guī)則，在這個(gè)游戲規(guī)則上進(jìn)行操作，充分尊重合作伙伴的利益。第二個(gè)抱著合作的心態(tài)。第三跟伙伴一起來賺錢。基于這樣一種心態(tài)上的交流，而且一直保持這種交流的結(jié)果，是幾年下來，用友跟渠道的關(guān)系越走越近，伙伴也在慢慢的成長，大家在中間扮演的角色不同，伙伴做好服務(wù)商的關(guān)系，把這個(gè)定位搞清楚，把他自己做的事情做到位，就是一個(gè)和諧的渠道。

　　程 剛：另外，中小事業(yè)部的產(chǎn)品用友自己不賣，我們不會(huì)跟伙伴搶市場。第二伙伴不賺錢，他不會(huì)跟著用友做，所以我們更專注盈利。以前我們每年都去核算伙伴的毛利增長，我們需要給伙伴一個(gè)長期、穩(wěn)定的收益。

　　暢享網(wǎng)：用友經(jīng)銷商顧問委員會(huì)日常管理什么樣的內(nèi)容，他主要的責(zé)任是什么?

　　曾志勇：經(jīng)銷商委員會(huì)是這樣的，在某一個(gè)區(qū)域里面，設(shè)置一個(gè)經(jīng)銷商顧問委員會(huì)。在委員會(huì)下面，有價(jià)格委員會(huì)、產(chǎn)品委員會(huì)等分會(huì)。價(jià)格委員會(huì)協(xié)調(diào)的內(nèi)容，一是基于客戶的心里承受價(jià)格，委員會(huì)的伙伴也會(huì)給相關(guān)的渠道商一個(gè)建議。第二個(gè)會(huì)基于產(chǎn)品未來的發(fā)展協(xié)調(diào)價(jià)格，在價(jià)格和渠道秩序這塊，有很大的好處。全國的叫顧問委員會(huì)，由每個(gè)省的經(jīng)銷商委員會(huì)主席兩年一輪選，無記名投票。各省、各區(qū)域的經(jīng)銷商委員會(huì)主席也是競選產(chǎn)生，代表經(jīng)銷商的利益。在渠道管理這塊，我們做的很透明，包括我們的產(chǎn)品價(jià)格、市場的投入方式、新產(chǎn)品的投放，我們都本著渠道利益進(jìn)行規(guī)劃。把所有的問題擺到桌面上來解決。

　　我舉一個(gè)例子，我們?cè)?6年的時(shí)候，曾經(jīng)有一家伙伴，從另外一個(gè)伙伴挖角，對(duì)于這個(gè)事情經(jīng)銷商意見很大，最后就讓這家渠道退出了。所以這是一個(gè)共贏的體系，要平衡短期利益和長期利益的問題，

　　暢享網(wǎng)：如果說像這個(gè)經(jīng)銷商推出了，客戶服務(wù)連貫性由誰來接收?

　　程 剛：很快就有其他的伙伴接替過來，用友非常重視服務(wù)，所以他們特別怕老客戶被人搶走，這塊的銜接性是非常好的。