CEO：企業(yè)危機中的船長

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每個公司遲早都會面臨危機。這個危機可能來自公司競爭優(yōu)勢的削弱，監(jiān)管環(huán)境的改變，或者某個災(zāi)難性事件對公司運營能力的影響力。不管背后原因是什么，CEO無疑是危機管理的第一責(zé)任人。

要想有效帶領(lǐng)公司度過危機，CEO必須采取三個步驟。首先是準(zhǔn)備：CEO必須確保公司能夠預(yù)測潛在危機并擁有化解危機所需的能力。其次是應(yīng)對：當(dāng)破壞性事件發(fā)生時，領(lǐng)導(dǎo)者必須制訂正確的戰(zhàn)略性運營計劃，可能包括減少產(chǎn)品和服務(wù)，實施大規(guī)模業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，重組公司架構(gòu)，開展兼并和收購，啟動新一輪創(chuàng)新，或?qū)嵤╊I(lǐng)導(dǎo)力變革。最后是實施：CEO需要持續(xù)實施應(yīng)對計劃，確保公司達(dá)到最終目標(biāo)。

預(yù)測和準(zhǔn)備對于任何行業(yè)的任何公司來說，危機管理的第一階段都是學(xué)會預(yù)測危機。你無法預(yù)測未來的每一個挑戰(zhàn)，但你可以預(yù)想到哪些危機可能對公司最具破壞性，并根據(jù)風(fēng)險的性質(zhì)和可能性做好相應(yīng)準(zhǔn)備。即使是環(huán)境和自然災(zāi)害，公司也可以并且必須有所準(zhǔn)備。

預(yù)測危機并不是常見的風(fēng)險管理。建立分析模型、計算風(fēng)險概率的風(fēng)險管理方法具有一定的局限性。而要彌補這些缺點，CEO必須學(xué)會提出更好的問題，并在整個公司范圍內(nèi)統(tǒng)一思想。部門主管往往專注于本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)，不會去深入思考公司可能面臨的長期威脅。只有CEO能夠確保公司全方位地感知和識別問題。

計劃和應(yīng)對當(dāng)某個潛在危機會對公司構(gòu)成真正威脅時，CEO就要制訂計劃，并做出第一輪應(yīng)對。威脅警報可能會以兩種形式響起：領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到某個潛在危機威脅著公司，公司必須行動起來主動出擊;或者某個事件引發(fā)危機，領(lǐng)導(dǎo)者必須立即做出應(yīng)對。

在制訂危機應(yīng)對計劃時，CEO應(yīng)該牢記以下原則：CEO是制訂和實施應(yīng)對計劃的最關(guān)鍵人物，他們必須對事態(tài)直接負(fù)責(zé)，并愿意對危機應(yīng)對計劃的最終成敗承擔(dān)責(zé)任;CEO必須消除人們的惰性，對事態(tài)做出解釋，并簡單明了地指出新的工作重點;CEO必須針對高管團隊做出令人信服的決定，提拔接受變革的人，辭退抵制變革的人;讓少數(shù)高層決策者來領(lǐng)導(dǎo)危機行動，因為小型高層團隊比大型團隊行動更靈活。

實施和堅持面對商業(yè)危機，許多公司都做出了正確的對策，但是沒有能夠或者不愿意堅持到底。在這種情況下，那些阻礙對策的問題不會得到解決，最終使公司在面對下一個危機時更加措手不及。要實施危機應(yīng)對計劃并維持公司運營，就需要密切關(guān)注組織設(shè)計和公司文化。CEO必須確保組織結(jié)構(gòu)和公司文化已準(zhǔn)備好迎接必要的變革，并能夠支持新的公司戰(zhàn)略。

最優(yōu)秀的CEO明白危機總會發(fā)生，沒有哪個公司能夠完全置身事外。但他們也知道，在任何危機中機會總是存在。安全度過重大危機的公司可能變得更加強大，能夠更好地預(yù)料下一個危機，并為此做好準(zhǔn)備。而對于任何帶領(lǐng)公司成功走出危機的CEO來說，這份成功可能會成為他的決定性時刻，讓大家知道他是怎樣一個人。如果你是CEO，這就是危機帶給你的潛在機會。公司的下一個危機很可能就將決定人們會怎么評價和緬懷你這位領(lǐng)導(dǎo)者。

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