經(jīng)理人如何在企業(yè)中站得穩(wěn)長得快

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中國的經(jīng)理人有兩怕，一怕在企業(yè)中站不住腳“出師未捷身先死”。二怕沒有發(fā)展空間長年原地踏步白了“少年頭，空悲切”。中國經(jīng)理人在企業(yè)中要想生存和發(fā)展確實很不容易。據(jù)統(tǒng)計中國目前經(jīng)理人在同一家企業(yè)的平均服務(wù)時間僅為2~3年，而歐美等國此項數(shù)據(jù)卻是中國的五倍左右。老板看經(jīng)理人不順眼就換經(jīng)理人，反正經(jīng)理人有得是。當(dāng)然經(jīng)理人在企業(yè)中干得不開心也就換企業(yè)，反正企業(yè)有得是。于是中國企業(yè)老板和經(jīng)理人之間就過起了閃婚、閃離的日子。其“精彩”程度恐怕只有國足每隔一段時間都要搞上一次的換帥風(fēng)波能夠與之匹敵了。浮躁的代價是經(jīng)理人雖然找工作不難，但要想在企業(yè)中生根發(fā)芽去是困難重重。值得欣慰的是現(xiàn)在有越來越多的經(jīng)理人和企業(yè)家認識到了雙方輕率的分分合合給企業(yè)和個人發(fā)展所造成的不良影響。于是一個問題擺在了職業(yè)心態(tài)漸趨平和的經(jīng)理人面前，如果能夠在企業(yè)中站穩(wěn)腳并且得到快速的發(fā)展?筆者在企業(yè)當(dāng)中做了十余年經(jīng)理人，從助理做到總經(jīng)理，現(xiàn)在全職從事管理咨詢工作，常常能夠看到一些起點相近的經(jīng)理人最終的發(fā)展成績卻截然不同。跳出了這圈子，站在企業(yè)與經(jīng)理人之外第三者的角度來看這件現(xiàn)象一切顯得很清晰了。總結(jié)起來能夠在企業(yè)中發(fā)展得春風(fēng)得意的經(jīng)理人一般都能夠做好四件事。

一、找準(zhǔn)定位

定位的問題恐怕是困擾中國經(jīng)理人成長的一個老大難問題了。由于企業(yè)家對于經(jīng)理人的作用有著不同理解，造成了不同企業(yè)中同一職務(wù)的經(jīng)理人的實際職能存在著很大的差異。在很多企業(yè)中總經(jīng)理在做著經(jīng)理的事，而經(jīng)理在做著員工的事，究其原因則發(fā)現(xiàn)原來是因為董事長在做著總經(jīng)理的事。無論這種現(xiàn)象是否正常，它都實實在在的存在著。而且可以預(yù)見的是要想轉(zhuǎn)變企業(yè)家的思想認識確實不是一件容易的事。而可笑的是很多企業(yè)發(fā)布的經(jīng)理人崗位職責(zé)，其內(nèi)容往往如出一轍。這其中究竟是誰抄誰的，咱們就不深究了。但有一點可以肯定，如果經(jīng)理人僅僅按照崗位職責(zé)上面寫的內(nèi)容一板一眼的去工作，除了會撞得鼻青臉腫之外，剩下的就只能是卷鋪蓋走人了。

理想是美好的，事實是殘酷的。經(jīng)理人在企業(yè)中的職能定位不能一廂情愿的自己決定，要通過三個方面的信息比較后方能得出。一方面是經(jīng)理人自身對于本崗位的職能的認知。另一方面是上級對于這個崗位職能的認知。第三個方面是企業(yè)發(fā)展對這個崗位提出的要求。我們可以舉一個例子來說明這件事。筆者的一位同學(xué)張某到了一個企業(yè)當(dāng)總經(jīng)理，他認為這個總經(jīng)理的工作是統(tǒng)管公司一切大小事物。而實際在董事長的心中則只是希望張某能夠幫助他去開拓市場，財權(quán)、人權(quán)還是放在自己手里才放心。而從企業(yè)發(fā)展的角度去看，張某到的這家企業(yè)近三年的發(fā)展戰(zhàn)略主要是以快速拓展市場渠道為主。這要求張某手中要有充足的人才儲備去管理那些新開拓的市場渠道，還需要有相應(yīng)的資金儲備去并購其他企業(yè)的渠道。雙方認知的差異讓張某煩惱不已。筆者得知這件事后給張某的建議是讓張某找老板結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需求深入的談一談雙方對總經(jīng)理職能認識的異同點。張某聽從了筆者的建議，與老板進行了一次徹夜長談。通過溝通最終確定了張某的職能定位：一、全面負責(zé)公司的市場拓展工作，對全公司的業(yè)績指標(biāo)負責(zé)。二、負責(zé)經(jīng)營人才的招募與管理，并形成公司人才梯隊。三、根據(jù)經(jīng)營計劃每年制定財務(wù)預(yù)算，預(yù)算經(jīng)董事長審批后生效。預(yù)算內(nèi)的資金總經(jīng)理有審批權(quán)。四、張某如果連續(xù)三年完成業(yè)績?nèi)蝿?wù)，董事長將全面退出日常經(jīng)營管理，日后只以出資人的身份定期聽取張某匯報。張某將這個職能定位與董事長確認后，重新修訂的總經(jīng)理的崗位職責(zé)，雙方后續(xù)合作愉快順暢。

二、建立互信

單絲不成線、獨木不成林。經(jīng)理人若想在企業(yè)中有所作為，與上級和下級建立良好的互信關(guān)系，獲得他們的真心支持是必不可少的條件。對上級而言，若想取得他/她的信任，首先不能讓對方有威脅感。這在中國是一個非?，F(xiàn)實的問題，如果你的存在被認為是一種威脅，那么任你有改天換地之能多半也會被冷藏不得重用，或者干脆被找個借口掃地出門。其次，如果想讓上級信任你，還要適當(dāng)?shù)卣故灸愕哪芰ΑＲ环矫婺阋軌驇椭壗鉀Q問題。另一方面是你能替上級想到他該想到卻沒有想到的事情。如果能夠做到以上兩點，上級對你的信任也就建立起來的。需要特別一提的是，在你還沒與上級建立充分信任關(guān)系之前，最好不要將你的才能鋒芒畢露的展示出來，否則可能會適得其反。

對下級而言，若想獲得他們的支持也需要解決兩個問題。一個是你的專業(yè)能力是否被下級認可。每一個下屬在潛意識上都會把自己的上級當(dāng)做老師去看。他們希望在你的身邊能夠?qū)W會更多的專業(yè)知識，獲得成長。如果想讓他們“信”你，首先要讓他們“服”你。另一方面要讓下屬覺得在你身邊會有良好的發(fā)展空間。如果你自己都沒有向上發(fā)展可能性，只躲在某個角落里當(dāng)一個千年科長，那么作為你的下屬們也只能悲慘的成為一名萬年科員了。如果是這樣，你手下的精兵強便只能去自謀出路了。最后留在你身邊的人，不是因為信任你，而是因為無處可去。

取得得上級和下級的信任和支持是經(jīng)理人在企業(yè)中發(fā)展的基礎(chǔ)，如果脫離了這個基礎(chǔ)去談發(fā)展，無論你有多大的能力一切都只能是空中樓閣。

三、體現(xiàn)價值

經(jīng)理人進入企業(yè)之后都希望能夠大展拳腳施展一身抱負，體現(xiàn)出自己的價值。而現(xiàn)實的情況卻常常經(jīng)理人使出了吃奶的勁，把自己的一身本事發(fā)揮的淋漓盡致，卻突然發(fā)現(xiàn)自己的并沒有得到想象當(dāng)中熱烈的掌聲。實際上很多經(jīng)理人在認識上存在著一個誤區(qū)，覺得自己想表現(xiàn)出來的“價值”就是企業(yè)想要的“價值”。這好比我們在上大學(xué)時經(jīng)常在走廊、浴池碰到的那些孤芳自賞的“歌神”一樣，不管別人是不是喜歡聽，自己怎么痛快怎么來，這就是自娛自樂。實際自娛自樂到也沒什么，如果你抱著自娛自樂的精神在陶醉自己的同時，還要讓別人付錢，那就是你的不對了。因此，奉勸大家準(zhǔn)備施展你的才華之前，先看看企業(yè)究竟需要什么。這要求經(jīng)理人在體現(xiàn)個人價值時候要有選擇性。

經(jīng)理人在企業(yè)中應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出哪些個人價值要通過三個維度圈定，一是企業(yè)的需求。只有符合了企業(yè)的需要，經(jīng)理人的所體現(xiàn)出來的價值才有意義，也是企業(yè)肯為之付錢的;二是個人職業(yè)技能儲備。一般來講企業(yè)會有多種需求同時存在，而經(jīng)理人要將自己各項能力與之比對，最終找出一個既是企業(yè)需要自己又能夠滿足的價值點來;三是看經(jīng)理人的個人意愿。例如企業(yè)需要你在酒桌上與各方面的關(guān)系推杯換盞，恰好你又有個好酒量?？此苾烧咂ヅ浣源髿g喜，但問題是你根本不喜歡這種應(yīng)酬活動。那么你只有兩個選擇，要么改變自己。要么換一個體現(xiàn)你價值的地方。這就是意愿性的體現(xiàn)，當(dāng)然實際的情況遠比我舉的這個例子要復(fù)雜得多。

四、順勢而為

在企業(yè)中所謂的大勢，就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。無論是哪一級別的經(jīng)理人都要清楚自己所在企業(yè)的戰(zhàn)略方向是什么，這個叫做看清大勢。只有看清了大勢才能夠做到順勢而為。例如一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理想招聘一名高級軟件工程師,現(xiàn)在有兩個候選人，一位是業(yè)內(nèi)高手，他寫出的代碼精煉、執(zhí)行效率高，但別人難以理解和維護。另一位工程師工作經(jīng)驗豐富，編寫的代碼規(guī)范、可讀性強且便于維護。不足之處是代碼體積比較前者大，執(zhí)行效率也沒有對方高。

請問，人力資源經(jīng)理應(yīng)當(dāng)最終選擇他們中的哪一位?在這情況下，我的答案是沒法選。因為我們不知道這家企業(yè)的“大勢”是什么，我們就沒有判斷的標(biāo)準(zhǔn)。那么我現(xiàn)在告訴你，這家企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是通過高度的標(biāo)準(zhǔn)化軟件工程管理模式來降低軟件的開發(fā)風(fēng)險和維護成本，最終通過質(zhì)優(yōu)價廉的競爭優(yōu)勢搶占軟件外包市場。那么這個時候那位人力資源經(jīng)理就可以很快做出選擇了，在標(biāo)準(zhǔn)化的要求下誰寫的代碼容易理解和維護其可重復(fù)使用的程度就越高。因此最終的人選應(yīng)當(dāng)是第二位工程師。在現(xiàn)實的情況中，很多的經(jīng)理人由于沒有掌握企業(yè)的“大勢”，當(dāng)面對那位人力資源經(jīng)理類似選擇時，他們最終的判斷依據(jù)是個人喜好或過往的經(jīng)驗。這對企業(yè)而言是非常大的風(fēng)險點。因為經(jīng)理人實際要作出的抉擇往往要比招一名工程師對企業(yè)產(chǎn)生的影響大得多。如何一個經(jīng)理人能夠看清企業(yè)的發(fā)展方向，在這個方向的指引下做到順勢而為，那么他的發(fā)展之路將會不可限量。

“尋找定位”、“建立互信”、“體現(xiàn)價值”、“順勢而為”這看似簡單的四點，實際上涉及到的企業(yè)的法人治理、溝通機制、績效體系、戰(zhàn)略管理等多方面的專業(yè)知識。經(jīng)理人如何想做到這些，既要把握住工作中最樸素的表象，還要理解這四點背后更深層次的內(nèi)涵。這樣無論企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境如何的變化，都能夠做到“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風(fēng)”。

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