領(lǐng)導(dǎo)能力是種獨(dú)特藝術(shù) 授權(quán)重于命令

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作為一名管理者，曾先后在四家富有激情和創(chuàng)造力的IT企業(yè)任職。在從事領(lǐng)導(dǎo)工作的時候，很少用那種自上而下的方式，為所領(lǐng)導(dǎo)的每一名基層員工安排工作。反之，更習(xí)慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調(diào)人或溝通的橋梁，而非傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)能力者、督促者或命令中心。

今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得·德魯克所說的那些有關(guān)決策、組織、評價、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀(jì)對經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統(tǒng)的“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻晒Φ?ldquo;領(lǐng)導(dǎo)”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設(shè)計好團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創(chuàng)新的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種方法或技能，而是一種獨(dú)特的藝術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)能力：愿景比管控更重要

在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點(diǎn)：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業(yè)或團(tuán)隊會在風(fēng)險和挑戰(zhàn)面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業(yè)不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復(fù)雜的情況下，從大局、長遠(yuǎn)出發(fā)，果斷決策，從容應(yīng)對。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力者會與員工分享企業(yè)的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規(guī)劃。如果能讓員工充分理解領(lǐng)導(dǎo)能力者對企業(yè)長期發(fā)展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標(biāo)，那么，這家企業(yè)就會擁有無窮的源動力。

這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發(fā)員工的參與感和積極性，可以讓整個團(tuán)隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領(lǐng)導(dǎo)能力藝術(shù)的重要組成部分。

領(lǐng)導(dǎo)能力：信念比指標(biāo)更重要

成功的企業(yè)總是能堅持自己的核心價值觀。同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現(xiàn)出來。畢竟，任何一家企業(yè)都是由該企業(yè)的所有員工組成和推動的。

原通用電氣公司董事長杰克·韋爾奇在論述員工評價標(biāo)準(zhǔn)的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結(jié)合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀(尤其是堅持誠信的信念)是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達(dá)標(biāo)，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機(jī)會。

績效沒達(dá)標(biāo)，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。

績效沒達(dá)標(biāo)，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機(jī)會，考慮為他重新分配工作。

績效達(dá)標(biāo)，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人?，F(xiàn)實(shí)證明，很多公司就是因?yàn)楣陀昧诉@些工作能力出色但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。

因此，無論是公司還是個人，堅定的信念、正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

領(lǐng)導(dǎo)能力：人才比戰(zhàn)略更重要

對于21世紀(jì)的企業(yè)管理者而言，人才甚至比企業(yè)戰(zhàn)略本身更為重要。因?yàn)橛辛私艹龅娜瞬?，企業(yè)才能在市場上有所作為，管理者才能真正實(shí)現(xiàn)一個管理者應(yīng)有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍(lán)圖，無論怎樣引人注目的企業(yè)戰(zhàn)略，都無法得以真正實(shí)施，無法取得最終的成功。

因此，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)人才，將適合企業(yè)特點(diǎn)的優(yōu)秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經(jīng)理人如果不能將10%～50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團(tuán)隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經(jīng)理人。

好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發(fā)展空間，為人才提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會。當(dāng)然，公司安排的培訓(xùn)并不是純粹的課程學(xué)習(xí)，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過這種實(shí)踐與學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的培訓(xùn)，幾乎每一位新員工都得到了長足的進(jìn)步，很快就適應(yīng)了實(shí)際工作的需要。

領(lǐng)導(dǎo)能力：授權(quán)比命令更重要

在21世紀(jì)，放權(quán)的管理會越來越接近于員工的期望，是最為聰明的管理方式。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)聚集了一批足夠聰明的人才之后，如果只是把這些聰明人當(dāng)作齒輪來使用，讓他們事事聽領(lǐng)導(dǎo)能力者指揮，那只會造成如下幾個問題：

員工的工作滿足感降低。

員工認(rèn)為自己不受重視，工作的樂趣和意義不明顯。

員工很難在工作中不斷成長。

員工個人的才智和潛能沒有得到充分利用。

為了給員工更多的空間，更好地發(fā)掘個人的潛力，許多成功的企業(yè)都推出了相應(yīng)的舉措。這個管理模式讓員工意識到公司對他們的信任和放權(quán)，營造出了非常好的管理氛圍。在員工調(diào)查中，員工對公司的滿意度總是高于我曾經(jīng)工作過的其他公司。

很多管理者追求自己對權(quán)力的掌控，他們習(xí)慣于指揮部下，并總是將部下的努力換來的成績大部分歸功于自己。這種“大權(quán)在握”、“命令為主”的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領(lǐng)導(dǎo)技能，等待管理者的命令。

團(tuán)隊過分依賴于管理者，團(tuán)隊的成功也大多取決于管理者個人能否事無巨細(xì)地處理好所有問題。

整個團(tuán)隊對于外部變化的應(yīng)對領(lǐng)導(dǎo)能力和應(yīng)對效率大幅降低，因?yàn)樗袥Q策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習(xí)慣性地匯報給領(lǐng)導(dǎo)。

因此，“授權(quán)”比“命令”更重要，也更有效。

授權(quán)非常重要，但是授權(quán)不僅僅代表分?jǐn)偹械穆氊?zé)，然后由領(lǐng)導(dǎo)能力做協(xié)調(diào)的工作。授權(quán)更應(yīng)當(dāng)是：

組織一個互信的團(tuán)隊。

制定團(tuán)隊目標(biāo)，并且大家都同意把團(tuán)隊目標(biāo)作為最重要的目標(biāo)。

整個團(tuán)隊彼此互相幫助、監(jiān)督，大家有話直說，看到問題直接提出。

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