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企業(yè)轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)新趨向變化

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中國(guó)企業(yè)在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境中,面臨著越來越大的挑戰(zhàn)。尤其隨著全球產(chǎn)業(yè)格局和能源格局的變化,中國(guó)企業(yè)面臨著自身成本結(jié)構(gòu)、外部產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)和客戶需求結(jié)構(gòu)的快速變化。這就要求企業(yè)通過轉(zhuǎn)型與升級(jí)來創(chuàng)造新市場(chǎng),應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)代,對(duì)中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)也提出了新的要求,這當(dāng)中包括市場(chǎng)洞察力、責(zé)任感、實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的能力、整合資源的能力、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力等,并且需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活快速應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn),同時(shí)在這個(gè)過程中充滿信心和勇氣。

企業(yè)轉(zhuǎn)型三大模塊

為了正確引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程,領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握企業(yè)的轉(zhuǎn)型模式,這包含了三個(gè)基本模塊——系統(tǒng)、方法、流程。

首先,轉(zhuǎn)型是企業(yè)級(jí)的整體系統(tǒng)工程而非一招一式的改造。過去賴以生存的宏觀環(huán)境發(fā)生巨大變化之后,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)學(xué)會(huì)系統(tǒng)化地思考,提出新的企業(yè)價(jià)值主張。這需要以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的轉(zhuǎn)型作為起點(diǎn),而轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)中最為重要的就是構(gòu)建愿景和建設(shè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)。因?yàn)殡m然很多卓越的企業(yè)家不乏遠(yuǎn)見,但企業(yè)的中層應(yīng)該如何跟上領(lǐng)導(dǎo)者的思路,戰(zhàn)略路徑應(yīng)該怎樣規(guī)劃,怎樣設(shè)計(jì)實(shí)施方案,這都是企業(yè)轉(zhuǎn)型中需要考慮到的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)問題。解決了轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的問題,才能夠針對(duì)企業(yè)的差距進(jìn)行積極的企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新,并重新構(gòu)建企業(yè)轉(zhuǎn)型的兩個(gè)核心,即創(chuàng)新商業(yè)模式和再造運(yùn)營(yíng)模式。商業(yè)模式關(guān)乎企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造,運(yùn)營(yíng)模式關(guān)乎企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。以這兩種模式為核心,制定落地的執(zhí)行方案(即轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略),從而使企業(yè)能夠產(chǎn)生持續(xù)的差異化的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略的執(zhí)行依靠組織的協(xié)同和推進(jìn),而這也關(guān)乎著企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。完成這樣一個(gè)循環(huán)以后,我們需要重新思考與企業(yè)轉(zhuǎn)型愿景的距離,積極調(diào)整所有相關(guān)的要素,開始下一個(gè)積極的循環(huán)。

最后,領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)完整的流程來推進(jìn)包括轉(zhuǎn)型在內(nèi)的各種企業(yè)變革。憑借領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化的貫徹,變革的流程可分為展望未來、快速行動(dòng)、檢驗(yàn)成果這三個(gè)階段。展望未來這一階段當(dāng)中首先需要建立愿景,明確現(xiàn)狀和期望之間的差距。將這種差距作為參考,制定戰(zhàn)略,隨即進(jìn)入第二階段,然后動(dòng)員大家執(zhí)行方案。最后監(jiān)控改進(jìn),鞏固良好成果,并與最初的愿景和目標(biāo)比照,形成變革的循環(huán)。現(xiàn)在很多企業(yè)有進(jìn)行變革的想法,但是不知道如何通過落地的措施積極實(shí)施變革。這一套經(jīng)過驗(yàn)證的流程將使得企業(yè)變革能夠更好地落地。這不僅是企業(yè)變革的流程,也是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和企業(yè)文化提升的過程。

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)開發(fā)

企業(yè)轉(zhuǎn)型期的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者面臨諸多挑戰(zhàn)與困境,例如怎樣設(shè)立轉(zhuǎn)型愿景,能否以身作則,如何挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,如何管理系統(tǒng)等實(shí)際問題。若想在領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面獲得企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革的成功,企業(yè)家們必須改變領(lǐng)導(dǎo)方式。

塑造團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)

當(dāng)今95%的中國(guó)企業(yè)都還未達(dá)到全球化的程度,而是專攻本土市場(chǎng),因此國(guó)際化領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的開發(fā)對(duì)很多企業(yè)來說并非當(dāng)務(wù)之急。對(duì)于他們來說,首要目標(biāo)是開發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā),也就是把企業(yè)家個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)注入到全員組織當(dāng)中。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌握不同情境當(dāng)中的決策方式,這是塑造團(tuán)隊(duì)互動(dòng)和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的重點(diǎn)所在。團(tuán)隊(duì)決策有五種方式,分別為個(gè)人決策、少數(shù)決策、多數(shù)決策、共識(shí)決策和一致決策。我們習(xí)慣于個(gè)人決策、少數(shù)人決策,很難達(dá)成共識(shí)決策,但只有團(tuán)隊(duì)參與的決策才能保證執(zhí)行力的效果。

有效解決團(tuán)隊(duì)沖突

領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)習(xí)有效解決團(tuán)隊(duì)沖突的方法,將促使組織健康成長(zhǎng)。中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)家傾向于避開沖突,在決策中選擇妥協(xié)。實(shí)際上,一個(gè)真正健康的組織必須敢于直面沖突,并且有效將其化解。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,這將有助于組織的健康成長(zhǎng)。

在團(tuán)隊(duì)中,人們會(huì)表現(xiàn)出兩種極端,一種是堅(jiān)持自我,另一種是選擇合作。既不堅(jiān)持自我也不愿選擇合作的員工是在逃避,完全選擇合作的員工一味包容他人,完全堅(jiān)持自我的員工總是與團(tuán)隊(duì)成員競(jìng)爭(zhēng),只有當(dāng)堅(jiān)持自我與選擇合作達(dá)到一個(gè)完美的平衡點(diǎn)之時(shí),才是真正的團(tuán)隊(duì)合作。

將轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)力融入企業(yè)變革模式

領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專家約翰。科特曾表示,企業(yè)變革若想成功,75%~80%靠領(lǐng)導(dǎo),其余20%~25%靠管理,這個(gè)比例絕對(duì)不能逆反。這意味著在一系列導(dǎo)致企業(yè)變革失敗的原因中,核心就是領(lǐng)導(dǎo)力的失敗。因此,將轉(zhuǎn)型時(shí)期所開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)內(nèi)容融入到企業(yè)變革流程中,是必不可少的一環(huán)。從圖表3中可以看出,領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和企業(yè)文化隨著整個(gè)變革流程的遞進(jìn)而不斷提升,這就屬于領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)融入企業(yè)變革模式的體現(xiàn)之一。

除此之外,企業(yè)變革不僅是技術(shù)活,它還需要特別關(guān)注員工乃至于整個(gè)組織情緒的變化,我們通常將這種變化稱為“情緒曲線”。當(dāng)提出美好的愿景時(shí),大家會(huì)情緒高漲;當(dāng)觸及利益時(shí),員工會(huì)表現(xiàn)出適度的沮喪、恐懼、抵觸、討價(jià)還價(jià)。等到情緒跌落到最低點(diǎn)的時(shí)候,往往會(huì)是重塑這個(gè)組織的最佳時(shí)機(jī)。

 

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發(fā)布:2007-07-09 14:24    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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