“共贏“領(lǐng)導(dǎo)力的不二法門！

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第一是指導(dǎo)下屬，讓他們會(huì)做，第二是激勵(lì)下屬，讓他們想做.解決了這一點(diǎn)，那么，對(duì)于下屬來說，收獲的是技能，而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，收獲的則是績(jī)效，這就是共贏。領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)是以心理學(xué)為基礎(chǔ)、以管理應(yīng)用為實(shí)踐、以組織實(shí)驗(yàn)為依托，塑造管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。

重新審視管理者的誤區(qū)，突破管理瓶頸，改善管理氛圍;培養(yǎng)管理工作中讓別人說“是”的能力-----讓否定、拒絕、抵抗、放棄變成認(rèn)同、接納、支持、執(zhí)行;應(yīng)用于領(lǐng)導(dǎo)、管理、溝通、團(tuán)隊(duì)、策劃、營(yíng)銷等諸多領(lǐng)域。

第一部分：從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型知識(shí)型、服務(wù)型企業(yè)中，知識(shí)型員工的比例增大，管理的制度化強(qiáng)制性的執(zhí)行方式遇到越來越多的挑戰(zhàn)，亟待更新管理者的心智模式和創(chuàng)新理念，即要求管理者向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)型。

第二部分：領(lǐng)導(dǎo)者與影響力。領(lǐng)導(dǎo)力大師：領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)就是影響力。影響力的ABC理論：態(tài)度、行為、認(rèn)知。領(lǐng)導(dǎo)力心理學(xué)權(quán)利的影響力和非權(quán)力的影響力。1、權(quán)力的影響力：信息權(quán)、關(guān)照權(quán)、法定權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)、關(guān)聯(lián)權(quán)、強(qiáng)制權(quán);2、非權(quán)力的影響力：互惠、一致、認(rèn)同、喜好、專家、短缺。

第三部分：心理學(xué)影響力。由管理心理學(xué)、社會(huì)心理學(xué)、影響力心理學(xué)等心理學(xué)的原理、方法、心智而導(dǎo)致影響能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、說服能力的本質(zhì)提升，改變管理者在領(lǐng)導(dǎo)方面固有的心智模式。例如：觸發(fā)特征、對(duì)比效應(yīng)、門檻效應(yīng)、需求原理、心智模式、認(rèn)知協(xié)調(diào)等。

第四部分：非權(quán)力影響力?；セ菰恚喝藗兒茌p易地就會(huì)答應(yīng)一個(gè)在沒有負(fù)債心理時(shí)一定會(huì)拒絕的請(qǐng)求。即使是一些平時(shí)頗具影響力的因素，與它一比也會(huì)相形見絀的;一致原理承諾和一致的效應(yīng)，是達(dá)到自我影響和影響他人的有效手段，

我們依賴承諾的抑制標(biāo)準(zhǔn)來工作和生活，來作為主要的價(jià)值評(píng)判體系。認(rèn)同原理：我們進(jìn)行是非判斷的標(biāo)準(zhǔn)之一就是看別人是怎么想的，尤其是當(dāng)我們要決定什么是正確的行為的時(shí)候，我們周圍的人的做法對(duì)我們決定自己應(yīng)該怎么行動(dòng)都有很重要的指導(dǎo)意義。

權(quán)威原理：當(dāng)人們面對(duì)比自己擁有更多信息、更多權(quán)利或者決定著獎(jiǎng)懲情況的權(quán)威人物時(shí)，人們更多的會(huì)按照權(quán)威人物的意志做出決定。喜好原理：人們總是比較愿意答應(yīng)自己認(rèn)識(shí)和喜愛的人提出的要求。短缺原理：當(dāng)一樣?xùn)|西很稀少或正在變得很稀少時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為它的價(jià)值很高或正在變得更高。

在現(xiàn)實(shí)生活中常常有這樣的情況出現(xiàn)：當(dāng)一個(gè)小提琴演奏者成為指揮家以后，經(jīng)常會(huì)得意于自己的小提琴演奏，他常會(huì)離開指揮位置，坐到樂隊(duì)中拉一曲優(yōu)美的曲子;當(dāng)一個(gè)做營(yíng)銷的人成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，看到下屬遇到困難時(shí)，就會(huì)自己沖上去，替下屬談客戶。

其實(shí)在這個(gè)時(shí)候，指揮家、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)離開了指揮的位置，成了一個(gè)演奏手了。企業(yè)的很多失敗和混亂，并不是員工造成的，也不是經(jīng)理人造成的，而是由于領(lǐng)導(dǎo)者離開了指揮位置，沒有行使指揮的責(zé)任，從而搞亂了整場(chǎng)演奏。所以一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到自己的核心能力是指揮能力。

在任何一家成功的企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)利益總要高過個(gè)人。企業(yè)中的任何一級(jí)管理者都應(yīng)當(dāng)將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個(gè)人利益放在最后。這樣的道理說起來非常明白，但放到實(shí)際工作中，就不那么好把握了。

例如，許多部門管理者總是習(xí)慣性地把自己和自己的團(tuán)隊(duì)作為優(yōu)先考慮的對(duì)象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰(zhàn)略方向和整體利益。這種做法是非常錯(cuò)誤的，因?yàn)槿绻緹o法在整體戰(zhàn)略方向上取得成功，公司內(nèi)部的任何一個(gè)部門，任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)就無法獲得真正的成功，而團(tuán)隊(duì)無法成功的話，團(tuán)隊(duì)中的任何個(gè)人也不可能取得哪怕是一丁點(diǎn)兒的成功。

團(tuán)隊(duì)利益高于個(gè)人利益。作為管理者，還應(yīng)該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對(duì)自己的部門甚至對(duì)自己來說是一種損失。此外，管理者應(yīng)該主動(dòng)扮演“團(tuán)隊(duì)合作協(xié)調(diào)者”的角色，不能只顧突出自己或某個(gè)人的才干，而忽視了團(tuán)隊(duì)合作。

在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會(huì)給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個(gè)團(tuán)隊(duì)和籃球場(chǎng)上的一支籃球隊(duì)其實(shí)是一樣的。打籃球時(shí)，后衛(wèi)不能脫離整個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)來獨(dú)往，不同位置的隊(duì)員需要按照戰(zhàn)術(shù)安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。

在我們的工作中，市場(chǎng)人員需要幫助產(chǎn)品部門尋找產(chǎn)品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會(huì)承擔(dān)起教練的角色，為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定合適的戰(zhàn)術(shù)。你們能夠想象，籃球教練在布置戰(zhàn)術(shù)時(shí)只是一對(duì)一地與每個(gè)隊(duì)員單獨(dú)討論嗎?那樣的話，后衛(wèi)不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛(wèi)的助攻策略，球隊(duì)不輸球才怪!”

最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協(xié)調(diào)的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對(duì)立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對(duì)自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對(duì)抗，或者把自己視作普通員工，與老板對(duì)立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實(shí)，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應(yīng)該：

認(rèn)識(shí)到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責(zé)公司，也不要成為高高在上的監(jiān)管者，對(duì)員工指手畫腳。以公司的整體利益為先，主動(dòng)扮演協(xié)調(diào)人的角色，既考慮公司發(fā)展的需要，也為員工的個(gè)人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協(xié)作效率達(dá)到最高點(diǎn)。

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