杜絕牢騷三原則

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每個人都會有牢騷。極大壓力之下，發(fā)發(fā)牢騷也許能起到出其不意的激勵效果，疏解緊張的心情。但是如果牢騷成為習慣，麻煩就大了。沒有牢騷的企業(yè)不一定成功，但牢騷過盛的企業(yè)一定失敗。

第一原則：領(lǐng)導者沒有權(quán)利發(fā)牢騷。

比方一個司機拉著一車乘客旅游：乘客可以做許多自由自在的事情，聊天、聽音樂、打牌甚至吵鬧，作為司機只能關(guān)注路況的變化，不能分心思考其他事情。

中高層管理者好比就是一個司機。對于他們而言，就沒有參加下屬們“充滿牢騷與不滿”聚會的權(quán)利，更不能議論上級管理的失誤與不當。

即使是遇到同樣情形，領(lǐng)導者與下屬的語言方式和行為規(guī)范也有較大的區(qū)別，如趕上下雨，人人都可能會遲到一個商務(wù)會議，作為下屬可以以下雨為由晚到，意外發(fā)生是他無法控制的，他只能盡最大力量完成工作，即盡快趕到開會地點;但作為領(lǐng)導者，他要做的，首先是預(yù)見可能會下雨，如果意外發(fā)生，他應(yīng)以最快的速度通知他人調(diào)整會議時間。如果他來不及調(diào)整時間，又不得已遲到，那么他的語言方式只能是作自我批評。對下屬來說，下雨是無法克服的困難，對領(lǐng)導者而言，歸因下雨無異于牢騷抱怨。如果他能以下雨為由原諒自己的遲到，那么，下一次會議就會有人以下雨為由原諒自己的缺席。

第二原則：在具體的執(zhí)行過程中，不能發(fā)牢騷。

一支足球隊在比賽中，最忌諱個別球員發(fā)泄不滿，這會導致整個球隊失去戰(zhàn)斗力。如果這種不滿發(fā)泄在本方其他球員身上，那么球隊馬上就會失去配合，如發(fā)泄在教練身上，那么教練的指揮就失去了意義，如果這種不滿發(fā)泄在裁判身上，后果不堪設(shè)想。

在變革戰(zhàn)略執(zhí)行中，少數(shù)人的牢騷會引起其他人對前景失去信心，對領(lǐng)導人失去信任，加大溝通難度。尤其是大部分牢騷源于自身利益的受損，這會使更多的團隊成員關(guān)注自己的短期利益，而減少為長期利益奮斗的努力。這種總認為自己吃虧的牢騷傳染給大家的結(jié)果，便是每個人都會加大機會主義行為的激勵，使得團隊效率大大下降。在這種情況下，即使有堅強的領(lǐng)導群體，有誘人的藍圖美景，也不會出現(xiàn)協(xié)調(diào)一致的努力，更不會有強力的實踐能力。

第三原則：不能讓局部的牢騷擴散成片。

牢騷從來不是自言自語，總是群體行為，因此，牢騷會擴散、夸張和放大，個人的微弱宣泄會變成同仇敵愾的吶喊。聚集起來發(fā)泄不滿，幾乎是中國人的行為習慣。

當企業(yè)牢騷集團形成后，就會形成企業(yè)內(nèi)的幫派爭斗和養(yǎng)成企業(yè)內(nèi)的牢騷習慣。面對競爭激烈的環(huán)境，一個牢騷擴散成片的企業(yè)習慣就是每個人都把自己的意見放在第一位。久而久之，就會演變成“個人攻擊，鬧意氣，泄私憤，圖報復(fù)”，這樣就會形成“團隊渙散，關(guān)系松散，工作消極，意見分歧”的局面。

不要讓牢騷成為習慣，因為改變習慣的成本大得驚人。因此，變革的企業(yè)首先就要將那些牢騷總是憋在嗓子眼里難受的員工排除出團隊，或者邊緣化牢騷者，或者把他們放在適合的崗位。

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