個性化的領(lǐng)導(dǎo)力基因成就80后領(lǐng)導(dǎo)者

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領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者與其追隨者之間的關(guān)系，30年的中國企業(yè)史，也是一部企業(yè)家的起落、榮辱和興衰史。上世紀(jì)80年代開始創(chuàng)業(yè)，至今仍“健在”的優(yōu)秀企業(yè)家并不多，我們選取柳傳志、任正非、王石三人作為中國企業(yè)30年領(lǐng)導(dǎo)力演進(jìn)的典型人物。而新生代企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們雖然有很高的個人知名度，但企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展還需時間驗證，目前或許尚不是下結(jié)論或做預(yù)測的時機。

領(lǐng)導(dǎo)力基因之個體特質(zhì)

曼寧·柯爾斯蒂(ManningCurtis)總結(jié)各家之言，提出十種領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)：愿景、能力、熱情、穩(wěn)定性、關(guān)心他人、自信、堅韌、活力、超凡魅力和正直。十種特質(zhì)加諸一人之身，那就幾乎是完美的領(lǐng)導(dǎo)者了。然而，從中國特定的商業(yè)環(huán)境來看，有價值的問題是：中國優(yōu)秀企業(yè)家最突出的特質(zhì)有哪些?我們認(rèn)為，除了熱情、活力之外，特別突出的共性特質(zhì)有三種：愿景、堅韌和正直。

領(lǐng)導(dǎo)力基因之行為動機

行為特征表現(xiàn)各異，決定行為的深層動機又有哪些共性特征?借鑒哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(DavidMcclelland)的理論，領(lǐng)導(dǎo)力動機是三種動機的組合，即權(quán)力動機、成就動機、親和動機。中國人天生不缺乏親和動機，因此，我們著重分析中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的成就動機和權(quán)力動機。

領(lǐng)導(dǎo)力基因之成就動機

成就動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)注的是把事情做到最好，通過做事達(dá)到個人成功，落腳點在于事情本身和個體角色，企業(yè)只是實現(xiàn)個人成就的平臺或工具。成就動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，一般表現(xiàn)出較強的技術(shù)導(dǎo)向及專業(yè)傾向，最典型的是蘋果公司的斯蒂夫·喬布斯和維珍集團(tuán)的理查德·布蘭森。

領(lǐng)導(dǎo)力基因之權(quán)力動機

此“權(quán)力”并非中國傳統(tǒng)語言體系中的“權(quán)力”，而是指領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的領(lǐng)導(dǎo)力影響和帶動一群人來達(dá)成更高目標(biāo)，關(guān)注點在組織和目標(biāo)上，特別重視組織的構(gòu)成、建設(shè)、發(fā)展、變革。權(quán)力動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，不是將企業(yè)作為實現(xiàn)個人抱負(fù)的載體，而是把企業(yè)組織作為承載和創(chuàng)造價值的主體?！痘鶚I(yè)長青》中研究的企業(yè)家大多屬于這一類領(lǐng)導(dǎo)者。

我們選擇的三位標(biāo)桿人物，其權(quán)力動機普遍較強。無論是王石、任正非還是柳傳志，都不是所在行業(yè)的技術(shù)專家，但都擁有無以倫比的個人權(quán)威，凝聚了一大批專業(yè)技術(shù)人才，推動企業(yè)做強做大。他們并非沒有成就動機，只是很大一部分轉(zhuǎn)化為權(quán)力動機;其成就感的滿足并非直接來自個人工作的體驗，而是間接來自組織發(fā)展、人才成長、社會貢獻(xiàn)所帶來的精神愉悅。“搭班子”“定戰(zhàn)略”“帶隊伍”“入模子”，是柳傳志投入精力最多的事。為了“組織”的成長和延續(xù)，他不惜“下狠手、開殺戒”;任正非總是自問：紅旗到底能打多久?《華為基本法》的出臺，西方管理的強力引入，以我為主的國際化策略，無不閃爍著他對組織思考的智慧之光。

中國企業(yè)30年的歷史中，成就動機較強的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者并不多見。典型如北大方正之王選教授，對技術(shù)有著極高天賦和濃厚興趣，在組織建設(shè)方面卻乏善可陳。而傳奇人物史玉柱創(chuàng)造了一連串商業(yè)奇跡，卻并沒有創(chuàng)建出一家優(yōu)秀企業(yè)，這與他的成就動機過強有密切關(guān)系。中關(guān)村發(fā)展史上有兩個著名的公案，即聯(lián)想的柳倪之爭、四通的萬王之爭，這是兩種領(lǐng)導(dǎo)力的典型碰撞，最終都以“權(quán)力動機型”占上風(fēng)而收尾，個中道理耐人尋味。

權(quán)力動機強的領(lǐng)導(dǎo)者，其成就動機一般也很強，需要在企業(yè)外部釋放部分能量，否則會對內(nèi)部組織造成傷害：萬科走上軌道之后，王石開始登山、航海、遠(yuǎn)行，在大自然中追求和實現(xiàn)個人內(nèi)心的成就;柳傳志退出聯(lián)想轉(zhuǎn)做投資，盡情享受幫助別人帶來的個人成就感。

權(quán)變特征

領(lǐng)導(dǎo)力的特質(zhì)理論和行為理論失于靜態(tài)，而商業(yè)環(huán)境處于不斷變化之中，如何應(yīng)時應(yīng)需而變，是領(lǐng)導(dǎo)力的題中應(yīng)有之意，于是情境理論應(yīng)運而生。情境論認(rèn)為，普遍的特質(zhì)和行為并不存在，有效的領(lǐng)導(dǎo)力取決于以下三者的共同作用：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境，三者必須匹配，領(lǐng)導(dǎo)力才會產(chǎn)生。

我們從時間、空間兩個維度來分析優(yōu)秀中國領(lǐng)導(dǎo)力的特征。

時間維度

中國商業(yè)環(huán)境的改善，對領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提出了不同要求。上世紀(jì)80年代，計劃經(jīng)濟(jì)的桎梏剛剛松動，經(jīng)營者以“個體戶”為主，商業(yè)資源基本掌握在政府手中，馮侖戲稱之為“靠爹”時代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵能力在于“識大局，靠大樹”。柳傳志創(chuàng)辦聯(lián)想借助了中科院的背景、技術(shù)和人才，也沒少得“爹”的好處。

90年代，市場經(jīng)濟(jì)方興未艾，但外部環(huán)境還很不完善，各種市場要素也并不匹配。什么能做、該怎么做，仍然需要摸索、前行甚至突進(jìn)，馮侖戲稱為“靠膽”時代。此時的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備膽識，堅定、果敢、堅持。比如任正非充分認(rèn)識到人才特別是研發(fā)人才的重要性，但民營經(jīng)濟(jì)不受關(guān)注，政府不給畢業(yè)生指標(biāo)，畢業(yè)生對外資企業(yè)趨之若鶩，對民企沒有興趣，怎么辦?他以超前的眼光、超常的手法，打贏了大規(guī)模招聘的戰(zhàn)役。其中，獲取深圳市政府和國家教委的強力支持，承諾超過外資企業(yè)的薪酬管理水平，這些舉措至今還令人嘆為觀止。柳傳志率領(lǐng)聯(lián)想軍隊，洞悉中國消費者的需求，抓住競爭對手的弱點，發(fā)揮自身執(zhí)行力的優(yōu)勢，迅速搶占中國電腦市場。王石果斷地實施股份制改造并成功上市，奠定了陽光文化和職業(yè)經(jīng)理人機制的基礎(chǔ)。

進(jìn)入21世紀(jì)，國內(nèi)的市場環(huán)境越來越好，經(jīng)濟(jì)全球化帶來新的機會和挑戰(zhàn)。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的推廣，商業(yè)資源的整合更加高效，具備一定積累的優(yōu)秀企業(yè)“快速崛起”，成為行業(yè)翹楚。這一時期的領(lǐng)導(dǎo)力，更多體現(xiàn)為對戰(zhàn)略的清晰定位和堅守。在這一點上，標(biāo)桿人物的共性很突出。萬科在多元化戰(zhàn)略甚囂塵上之時反向操作，不斷對業(yè)務(wù)和區(qū)域進(jìn)行收縮，從集中于房地產(chǎn)收斂為聚焦住宅地產(chǎn)，并近乎頑固地堅持專業(yè)化、追求精細(xì)化;聯(lián)想在國內(nèi)領(lǐng)先之后，堅定走向國際化，最終通過并購實現(xiàn)了里程碑式的目標(biāo)。與此同時，任正非也領(lǐng)導(dǎo)華為沿著另一條道路，專注而堅定地逼近國際化目標(biāo)。

空間維度

不同區(qū)域環(huán)境的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，表現(xiàn)出差異化的領(lǐng)導(dǎo)力特征。如“深圳(蛇口)基因”與“中關(guān)村基因”。王石和任正非之所以成為另類，與深圳的特殊環(huán)境有很大關(guān)系。深圳是中國改革開放的排頭兵，引領(lǐng)變革創(chuàng)新的風(fēng)氣之先，因而率先形成優(yōu)秀企業(yè)的群體效應(yīng)。反觀中關(guān)村，政府資源、信息資源和人才資源的優(yōu)勢非常明顯。正因為如此，多數(shù)企業(yè)雖然打著高科技的旗號，卻往往從“貿(mào)易”起家，依靠外生資源實現(xiàn)快速增長，及至產(chǎn)生資源依賴而不能自拔。隨著環(huán)境的變化，意識到問題的領(lǐng)導(dǎo)者如柳傳志，不斷調(diào)整、轉(zhuǎn)型與變革，優(yōu)秀的聯(lián)想公司得以浮現(xiàn)，而忙于短期利益的企業(yè)早已不見蹤影。

我們以三位標(biāo)桿人物為樣本，分析了中國企業(yè)30年來的領(lǐng)導(dǎo)力特征。還有一些重要問題需要深入思考。例如，如何超越個人來建設(shè)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力?“父傳子”式的接班人計劃，“男一號，女二號”式的團(tuán)隊組合，領(lǐng)袖式的一把手，這些都是“好”的模式嗎?柳傳志、任正非、王石都是軍人出身，這其中蘊含著中國式團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力的密碼嗎?回顧不是為了懷舊，是為了發(fā)展。

但掛一漏萬，仍有許多類型的領(lǐng)導(dǎo)者不在篇幅之內(nèi)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的新型領(lǐng)導(dǎo)者，如馬云、李彥宏、丁磊、馬化騰等。雖然，從中國企業(yè)30年的歷程來看，這些企業(yè)由于“年齡”的緣故而不具備典型意義，但他們無疑代表了新一代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的崛起，其中蘊含的領(lǐng)導(dǎo)力基因一定有較強的啟示作用。他們面對的課題是：世界越來越平，溝通越來越通暢，共識越來越多，組織管理越來越趨同;人性越來越解放，價值觀越來越多元，人本身越來越個性化。

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