怎樣樹立企業(yè)信仰？

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一個(gè)享有共同信仰的企業(yè)一定是個(gè)卓越的企業(yè)，因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)論是對(duì)外環(huán)境的適應(yīng)還是對(duì)內(nèi)資源的整合，所有工作都必須建立在公司清晰一致的信念體系下。一個(gè)信念紊亂的企業(yè)是很難取得優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的，即使一時(shí)取得好的業(yè)績(jī)，也是很難持續(xù)的。這也是世界上公司從優(yōu)秀到卓越都必須遵循的基本法則，“宗教般的信仰文化”成為眾多卓越企業(yè)的特征之一。

我們探討的是公司信仰的塑造問(wèn)題，也就是公司從優(yōu)秀到卓越的路徑問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)的信仰構(gòu)建，是一件非常容易又是非常艱難的事情。說(shuō)它容易，是因?yàn)楣拘叛龌蛘呶幕诵?，只要企業(yè)愿意認(rèn)真、清晰地去做，就容易得多。說(shuō)它困難，是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)還沒有真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)信仰或者文化對(duì)于企業(yè)的實(shí)際意義，對(duì)于信仰或者文化多是高談闊論，根本不著經(jīng)營(yíng)管理的邊際，所以很難真正樹立起來(lái)自己的信仰體系和文化核心。讓我們看一下信仰模型。

本路徑發(fā)軔于思，即企業(yè)創(chuàng)始時(shí)的決策思維和創(chuàng)意，而行則是實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證信仰的重中之重，信是仰的前提，而仰則是新的行動(dòng)信號(hào)彈，因?yàn)楸中叛龆?，自然在不斷的成功中篤信自己的事業(yè)和準(zhǔn)則，也自然會(huì)在實(shí)踐的過(guò)程中形成新的思想。周而復(fù)始，企業(yè)在不斷解決自己的問(wèn)題中提升自己的業(yè)績(jī)，更提升著自己的信仰。這是一個(gè)螺旋上升過(guò)程。

行始于思，定位一個(gè)企業(yè)的文化信仰，首先要了解企業(yè)創(chuàng)始人創(chuàng)業(yè)的初衷。是什么促使企業(yè)的創(chuàng)始人開創(chuàng)這個(gè)事業(yè)，創(chuàng)始人的目的是什么，當(dāng)時(shí)是什么環(huán)境，圍繞創(chuàng)業(yè)的思想確立發(fā)生了什么樣的事情，創(chuàng)業(yè)思想是否一直堅(jiān)持到現(xiàn)在……這些問(wèn)題有助于我們深刻把握一個(gè)企業(yè)深層次的基本假設(shè)。

有時(shí)候思想創(chuàng)始人并不是企業(yè)的創(chuàng)始人，比如國(guó)有企業(yè)。但是我們依然可以通過(guò)“誰(shuí)在關(guān)鍵的時(shí)刻接手了我們企業(yè)，啟動(dòng)了全新的發(fā)展時(shí)代”的研究解讀企業(yè)的關(guān)鍵信仰基因。我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)有企業(yè)往往有不止一個(gè)企業(yè)家在不同的發(fā)展時(shí)期提出過(guò)很多“啟動(dòng)時(shí)代”的經(jīng)營(yíng)管理思想，都有“劃時(shí)代”的意義，那么我們就可以從中挖掘這些“階段創(chuàng)業(yè)者”給企業(yè)存續(xù)的核心思想，然后用一根線把這些珍珠般的思想聯(lián)串起來(lái)，形成一個(gè)企業(yè)的思想之源。

確立了創(chuàng)業(yè)的基本思路，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)把自己的思路告訴給自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，并由團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐來(lái)驗(yàn)證這些“思路”的正確與否。由于實(shí)踐是直接的，所以這些思路就會(huì)在實(shí)踐中產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果：1、有效的；2、無(wú)效的和模糊的。我們要考察的是哪些變成了有效的管理信條，哪些被遺棄掉了，哪些成為了公司的負(fù)面的管理禁律。

行是一切企業(yè)信仰形成的基礎(chǔ)，因此對(duì)于管理實(shí)踐的解讀，可以讓我們更清晰地看到一個(gè)企業(yè)信仰形成的歷程，從而解析組織的核心信仰。

我們可以從幾個(gè)方面進(jìn)行解讀：發(fā)展歷史階段；管理思想沿革；關(guān)鍵成功要素；文化認(rèn)知差異。

這里要重點(diǎn)提出的是關(guān)鍵成功要素（KSF），因?yàn)橥蠹艺J(rèn)為“成功了的才是可信的”。在所有成功要素中間要解析出最為關(guān)鍵的幾條，然后與企業(yè)共同討論：如果我們?nèi)サ暨@樣的幾條，我們的公司還存在嗎？如果答案基本集中在“不存在”，那么我們就可以定位關(guān)鍵成功要素了。關(guān)鍵成功要素是公司信仰體系中核心價(jià)值觀的重要支撐，所以顯得格外重要。

對(duì)于文化認(rèn)知差異，是基于“管理認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一性”考慮的。對(duì)于管理的不同認(rèn)識(shí)和不同實(shí)踐，企業(yè)內(nèi)部往往有很多聲音，甚至有很多的信仰，“組織文化管理的困難在于，要把具有不同基本價(jià)值觀的成員組織起來(lái)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，分析組織文化并不只是了解領(lǐng)導(dǎo)人期望的、向外部宣傳的那些價(jià)值觀，而是看經(jīng)過(guò)管理實(shí)踐，有多少價(jià)值觀被所有的成員接受，并體現(xiàn)在工作中。”（霍夫·施泰德）

經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的調(diào)研分析，我們是可以定位一個(gè)企業(yè)已經(jīng)形成的基本信仰的。目前國(guó)內(nèi)外一些組織文化的分析工具都可以做到這一點(diǎn)。

信仰是基于信的。人們往往對(duì)自己已經(jīng)成功驗(yàn)證的信條深信不疑，以至于“理所當(dāng)然”地去做一些事情，“人們對(duì)于習(xí)以為常的東西往往缺乏自覺的意識(shí)”（沙因），所以當(dāng)一個(gè)組織對(duì)信條“理所當(dāng)然”時(shí)，卻往往說(shuō)不上來(lái)自己的核心信條，只有當(dāng)自己的信仰受到刺激時(shí)，才會(huì)清晰地通過(guò)“我們不會(huì)是這樣的，你憑什么這樣說(shuō)？”的反駁顯現(xiàn)出來(lái)。這個(gè)有趣的現(xiàn)象告訴我們，定位一個(gè)企業(yè)的文化和信仰往往需要旁觀者的科學(xué)冷靜的觀察和測(cè)試。

一個(gè)企業(yè)的成員相信了組織的經(jīng)營(yíng)信條，在一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)會(huì)使得企業(yè)因組織語(yǔ)言系統(tǒng)的統(tǒng)一而獲得較佳的績(jī)效回報(bào)，而好的回報(bào)又反過(guò)來(lái)使得企業(yè)員工更加篤信企業(yè)的信條，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件非常令人興奮的事情，如果環(huán)境在一定情況下是基本穩(wěn)定的，那么這些信條的恒定對(duì)企業(yè)是有著莫大的作用的。但是事實(shí)往往不是這樣，企業(yè)的外部環(huán)境是在急劇變化著的，企業(yè)必須根據(jù)市場(chǎng)和社會(huì)的變化不斷調(diào)整甚至改革自己的經(jīng)營(yíng)思路。因此在一個(gè)變化的時(shí)代，篤定的群體信仰運(yùn)作不好，往往又成為企業(yè)變革的障礙，頑固的信仰會(huì)使變革進(jìn)程發(fā)展得面目全非，甚至完全葬送變革。“好好的為什么要改變”成為很多企業(yè)成員的共同聲音。

因此，我們必須對(duì)已經(jīng)形成的企業(yè)信條及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使得其更符合時(shí)代的、競(jìng)爭(zhēng)的要求。調(diào)整的依據(jù)是：公司發(fā)展戰(zhàn)略；領(lǐng)導(dǎo)的倡導(dǎo)；客戶對(duì)公司的新的期待；社會(huì)責(zé)任要求；員工對(duì)未來(lái)的期望；企業(yè)的問(wèn)題。

這樣，結(jié)合我們已經(jīng)形成的企業(yè)信條，就可以清晰地定位企業(yè)的信仰標(biāo)準(zhǔn)了，“仰”的意思是必須要讓全體員工具有前瞻意識(shí)和前瞻思維，因信而仰，因仰而進(jìn)。

我們依然按照阿戴爾的研究和昆德的“企業(yè)個(gè)性分析模型”來(lái)定位。

模型告訴我們：一個(gè)公司的信仰能否成為具有個(gè)性的影響力和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，取決于三個(gè)相互影響又相互作用的要素：公司對(duì)自己的認(rèn)識(shí)；公司所期望將來(lái)得到的認(rèn)識(shí)；市場(chǎng)（客戶等）對(duì)公司的認(rèn)識(shí)。

三個(gè)因素的協(xié)調(diào)性和一致性越高，企業(yè)的特點(diǎn)就越鮮明突出，公司信仰才能更有效地建設(shè)和管理。

與開始的自然過(guò)程中的行為驗(yàn)證之“行”不同，這里的“行”是在清晰了企業(yè)的核心信仰之后的系統(tǒng)執(zhí)行，是繼承過(guò)去、直面現(xiàn)狀、迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)之旅，是企業(yè)踏上嶄新發(fā)展階段的階梯，也是本文的重點(diǎn)。一般依照以下步驟展開：

縝密安排計(jì)劃

計(jì)劃是基于調(diào)研的總體結(jié)論和企業(yè)的價(jià)值核心（信仰核心），要充分考慮信仰提升執(zhí)行中可能遇到的動(dòng)力和阻力，充分考慮整體計(jì)劃的時(shí)間長(zhǎng)度，充分考慮可能需要的組織支持，充分考慮計(jì)劃執(zhí)行的預(yù)算。

一般情況下，需要企業(yè)成立臨時(shí)的組織，以便更好地溝通信息和輔導(dǎo)執(zhí)行。臨時(shí)組織的組成一般是至少有一名企業(yè)的高管，幾名活動(dòng)成員和外部輔導(dǎo)專家。

傳達(dá)信仰信號(hào)，制定信仰標(biāo)準(zhǔn)

人們長(zhǎng)期習(xí)慣于按部就班的工作，對(duì)改變和提升會(huì)有一種自然的排斥或者漠視反應(yīng)。因此作為信仰提升的開始，必須向大家清晰地傳達(dá)新的信仰信號(hào)，告訴大家我們所遇到的新的環(huán)境挑戰(zhàn)，以及我們所希望的未來(lái)圖景，尤其要通過(guò)一個(gè)事件來(lái)傳達(dá)“我們不能這樣了”之類的強(qiáng)音。

麥當(dāng)勞的新任總裁為了讓總部和分部的管理人員徹底改掉官僚主義的大企業(yè)作風(fēng)，樹立“走動(dòng)式管理”的新的文化，一夜之間把所有管理人員的辦公椅子的椅背全部鋸掉；無(wú)獨(dú)有偶，同樣為了解決大企業(yè)病的問(wèn)題，IBM的新任總裁則高調(diào)提出了“讓大象跳舞”的思想，一時(shí)引起企業(yè)的震動(dòng)。

杭州一家民營(yíng)企業(yè)，為了使企業(yè)重新煥發(fā)斗志，樹立新的信仰，公司除了清晰自己的文化體系之外，更是及時(shí)更換了一大批管理干部，讓符合公司新的信仰要求的人員占領(lǐng)了主要的領(lǐng)導(dǎo)崗位。濟(jì)南的一家國(guó)有企業(yè)為了解決“主動(dòng)性不夠”的問(wèn)題，全員學(xué)習(xí)QBQ（問(wèn)題背后的問(wèn)題），并旗幟鮮明地提出建立“我的責(zé)任”的新文化。

信號(hào)傳達(dá)后，要圍繞信號(hào)所詮釋的信仰核心，進(jìn)行衡量標(biāo)準(zhǔn)的確立，家得寶公司就是通過(guò)“新文化的優(yōu)先事項(xiàng)”來(lái)確立自己的信仰標(biāo)準(zhǔn)的。如將原來(lái)的主觀績(jī)效考評(píng)調(diào)整為指標(biāo)式績(jī)效考評(píng)，將原來(lái)的各個(gè)營(yíng)業(yè)部各自為政調(diào)整為資金、信息和人才共享。

新的衡量指標(biāo)一定會(huì)遇到巨大的阻力，甚至?xí)?dǎo)致一些成員離開公司，但是依然會(huì)有人愿意與企業(yè)的變革共同行動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，人們慢慢地開始轉(zhuǎn)變，開始逐漸喜歡新的標(biāo)準(zhǔn)和行為模式，新的行為模式又會(huì)對(duì)心智模式產(chǎn)生影響，從而強(qiáng)化人們對(duì)企業(yè)的信賴，以至于信仰更加堅(jiān)定。

定制變革工具包

企業(yè)的信仰管理不同于一般的宗教組織的信仰管理，企業(yè)管理是需要一整套商業(yè)機(jī)制運(yùn)行模式的，同時(shí)這套模式又必須在企業(yè)中相互合作、彼此協(xié)調(diào)一致。拉姆查蘭稱之為“公司的社會(huì)架構(gòu)”。這些機(jī)制或者模式中有很多是常見的運(yùn)營(yíng)工具，有些是基于企業(yè)實(shí)際開發(fā)的新的管理工具，工具的有效整合即形成工具包。工具包使得文化和信仰核心得以通過(guò)管理手段深植到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)和層面。

層層布道

無(wú)論是信號(hào)還是機(jī)制或者工具，都必須讓企業(yè)的成員迅速掌握，這樣就必須有一批企業(yè)信仰體系的布道者。最初的布道者應(yīng)該是外部輔助專家，因?yàn)槠涓芸陀^地闡述企業(yè)所面臨的局面，但是這樣的布道一般是不公開的或者是半公開的，所有的完整信息要首先通過(guò)企業(yè)的帶頭人（董事長(zhǎng)、CEO、總經(jīng)理等）來(lái)發(fā)布。也就是說(shuō)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)首當(dāng)其沖、義不容辭的布道者，其次是管理高層、管理中層和基層管理者。

布道首先要講清楚公司新的信仰體系的“為什么、是什么和怎么做”，尤其要結(jié)合自己的崗位和主要的工作進(jìn)行詮釋，并且要有記錄、可衡量。一般情況下有了工具包，布道就會(huì)做到有的放矢。

衡量修正

衡量是對(duì)一個(gè)信仰體系執(zhí)行后的效果評(píng)估，修正則是對(duì)評(píng)估后的結(jié)果進(jìn)行輔導(dǎo)提升或者改進(jìn)。樹典型、促后進(jìn)，及時(shí)糾正一些偏離企業(yè)信仰方向的行為，都是非常有益的做法。

衡量修正一般會(huì)有正式的量表，這樣可以避免督促的隨意性，確保企業(yè)信仰運(yùn)行在一個(gè)公平公正的標(biāo)準(zhǔn)之下。

經(jīng)過(guò)新的管理實(shí)踐，企業(yè)取得了預(yù)想的效果，獲得了業(yè)績(jī)的回報(bào)，成員便會(huì)再次信奉企業(yè)新的信條。這里的“信”已經(jīng)成為一種駕馭動(dòng)態(tài)環(huán)境的“自信中的篤信”，或者叫“變化中的不變信仰”，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是極其重要的。

有新的實(shí)踐就會(huì)有新的心得、新的經(jīng)驗(yàn)，就會(huì)產(chǎn)生新的思想和思維，企業(yè)像一個(gè)重生的孩子繼續(xù)自己的思考和驗(yàn)證思考。

周而復(fù)始，不斷地持續(xù)改進(jìn)或者跳躍式的變革，使企業(yè)在不斷變化中獲得不斷的提升。

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