跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升如何有效保持新鮮感

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前30年適用于中國企業(yè)的模式，在未來10年未必可行。帶領(lǐng)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向成長期過渡的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中躍升為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在如今這樣一個(gè)日漸復(fù)雜、多元化和充滿不定性的世界里，過去在各自企業(yè)中曾成功帶領(lǐng)員工走過創(chuàng)業(yè)期的管理者，在企業(yè)步入成長期時(shí)，會突然發(fā)現(xiàn)自己面臨領(lǐng)導(dǎo)力提升的新挑戰(zhàn)——過去行之有效的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)如今讓企業(yè)停滯不前，甚或使企業(yè)走下坡路。假設(shè)企業(yè)同時(shí)面臨內(nèi)部文化、流程、執(zhí)行力不健全等弊病，此時(shí)的企業(yè)管理者將如何推動已成型的組織機(jī)構(gòu)繼續(xù)前進(jìn)？

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、行業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境，不斷對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力提升提出新的標(biāo)準(zhǔn)和要求。IBM的建議是，從創(chuàng)業(yè)期走向成長期的中國企業(yè)家，現(xiàn)階段亟須提升自己創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升，才能在復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，具備與國際化企業(yè)競爭的實(shí)力。

打造創(chuàng)新、持久的跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升，主要應(yīng)通過以下4個(gè)方面進(jìn)行：打造企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力提升，打造企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)力提升，打造企業(yè)持久的領(lǐng)導(dǎo)力提升，打造企業(yè)跨行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升。

知行合一——打造企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力提升，主要體現(xiàn)在企業(yè)文化、內(nèi)部流程及執(zhí)行力上。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營中，諸多因素限制了內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力提升的發(fā)揮。

其一、政令不通。在某些情況下，當(dāng)CEO談?wù)撈髽I(yè)發(fā)展策略時(shí)，公司的其他高層對一些概念有可能表述不清。這樣，將直接導(dǎo)致每個(gè)部門對戰(zhàn)略的理解及對戰(zhàn)略關(guān)鍵詞的使用不一致。如果公司內(nèi)部沒有對策略形成統(tǒng)一的理解和使用統(tǒng)一的語言，公司策略如何貫徹執(zhí)行？在IBM內(nèi)部，任何一個(gè)部門談到PV（項(xiàng)目價(jià)值）、Forecast（預(yù)測）、Commitment（承諾）時(shí)，大家理解一致、行動一致，公司的戰(zhàn)略才可以執(zhí)行下去。

其二、部門孤島。任何一家企業(yè)都不可能只是一個(gè)單獨(dú)的組織。例如，IBM是按照部門、區(qū)域和分公司這三個(gè)維度劃分的矩陣式結(jié)構(gòu)，內(nèi)部異常復(fù)雜。在這樣復(fù)雜的組織內(nèi)部，公司策略的推動從來就不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，而是需要跨部門的討論和協(xié)商。在所有部門達(dá)成共識后，策略才得以推動和落實(shí)下去。這也就是為什么2004年IBM對領(lǐng)導(dǎo)力提升的10項(xiàng)定義中，“跨組織的協(xié)作能力”和“橫向思維”成為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展最重要的兩點(diǎn)。

其三、缺乏認(rèn)同。目前，中國很多領(lǐng)軍企業(yè)都希望通過全球化的舉措來提升自身的研發(fā)生產(chǎn)能力，進(jìn)而幫助業(yè)務(wù)獲得快速、持續(xù)的增長。然而，如果企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)后，業(yè)務(wù)部門并沒有具體落實(shí)，企業(yè)所設(shè)定的目標(biāo)最終也只是一句空話。只有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能夠統(tǒng)一思想，認(rèn)同企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，并指導(dǎo)各部門有效執(zhí)行，同時(shí)公司全體員工都能在具體工作中為其努力奮斗時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)才有可能最終得以實(shí)現(xiàn)。

為了達(dá)到公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力提升的“知行合一”，IBM在多年以前就總結(jié)出了一個(gè)方法論。這個(gè)方法論的模型，使公司歷任CEO可以邏輯性地考慮每一項(xiàng)戰(zhàn)略、策略及執(zhí)行計(jì)劃的可行性。

放寬眼界——打造企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力

創(chuàng)新是領(lǐng)導(dǎo)力提升的核心體現(xiàn)，創(chuàng)新能力影響領(lǐng)導(dǎo)者的決策水平。經(jīng)常有公司老板問我這樣一個(gè)問題：“你們在這個(gè)行業(yè)做了哪些案例？”在如今的移動互聯(lián)時(shí)代，這個(gè)問題顯得尤其陳舊。為什么？如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)注同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)并為此而購買IBM服務(wù)的話，他們所得到的實(shí)際上只是拷貝。具有更高眼界的CEO會更關(guān)注蘋果、谷歌、亞馬遜這樣的創(chuàng)新型公司。這些領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常問我的問題是：這些公司為什么發(fā)展這么快？它們是如何抓住客戶的？

讓我來簡單闡釋一下這些公司的創(chuàng)新模式。根據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究院的研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新模式包括“產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新”、“企業(yè)模式創(chuàng)新”及“盈利模式創(chuàng)新”三大類。

產(chǎn)業(yè)模式創(chuàng)新。指的是改變產(chǎn)業(yè)鏈利潤區(qū)，甚至創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)價(jià)值的創(chuàng)新模式。最典型的案例就是蘋果公司。它通過建立創(chuàng)新的軟件商店，開放軟件開發(fā)分成模式，通過與運(yùn)營商的綁定，帶動設(shè)備銷售，以全新的模式做大了傳統(tǒng)電子產(chǎn)品的市場。

企業(yè)模式創(chuàng)新。指的是創(chuàng)新企業(yè)的運(yùn)營體系，高度集成企業(yè)價(jià)值鏈，或抓住運(yùn)營體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，整合社會資源來進(jìn)行“開放式創(chuàng)新”。例如，服裝企業(yè)Zara利用超速的市場反應(yīng)的核心能力，掌控了從設(shè)計(jì)到零售到制造的全價(jià)值鏈體系。

盈利模式創(chuàng)新。指的是通過重新定位客戶價(jià)值來擴(kuò)大收入，或取得超越競爭對手的獲利能力。比如，吉列的剃須刀，其利潤來自刀片；再比如，佳能并沒有通過銷售打印機(jī)獲利，而是通過墨盒等耗材盈利；又比如，亞馬遜的Kindle終端并不賺錢，而是通過付費(fèi)的電子書下載實(shí)現(xiàn)盈利，等等。

蘋果、Zara、吉列、亞馬遜這些業(yè)界龍頭企業(yè)，用創(chuàng)新帶動一個(gè)公司，甚至帶動一個(gè)行業(yè)，從而完成了革命性的轉(zhuǎn)變。中國也越來越需要這樣的嘗試。只有對創(chuàng)新懷有遠(yuǎn)大抱負(fù)、放眼世界、擁有大局觀的CEO，才有可能在未來帶領(lǐng)企業(yè)成為真正的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)文化——打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力提升

企業(yè)文化是一家企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源，也是打造企業(yè)持久領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要條件。對任何公司來說，保持持久的領(lǐng)導(dǎo)力提升都知易行難。公司需要建立完善的鼓勵(lì)員工創(chuàng)新及嘗試新事物的內(nèi)部文化和激勵(lì)機(jī)制。IBM的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該具有相同的信念和價(jià)值觀，公司推行民主、平等、友善的員工相處模式。它是美國公認(rèn)的具有豐富企業(yè)文化內(nèi)涵的典范。它歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功，與幾代傳承的企業(yè)文化密切相關(guān)。

另外，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有崇高的使命感，也談不上擁有持久的領(lǐng)導(dǎo)力提升。過去30年，中國經(jīng)濟(jì)的高速騰飛造就了一大批具有國際競爭力的企業(yè)。然而，新的經(jīng)濟(jì)形勢為企業(yè)的持續(xù)前進(jìn)提出了更高的要求。首先，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)一步成熟，企業(yè)不但需要依靠有機(jī)的模式增長，還要面臨國際性企業(yè)的競爭。在這種背景下，追求短期效應(yīng)的企業(yè)很難在競爭中取勝。企業(yè)是否具有崇高的使命感變得尤為重要。其次，隨著人才流動的加劇，具有崇高使命感的企業(yè)在留住人才方面更具有競爭力。第三，只有帶著崇高使命感的企業(yè)，才能長久不衰，成為百年企業(yè)。

借鑒和延展——打造企業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升

跨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升有兩個(gè)實(shí)現(xiàn)途徑。一是從自身行業(yè)入手，產(chǎn)業(yè)鏈向上下延展、向左右延伸，或在行業(yè)交叉中尋找機(jī)遇，成為行業(yè)的驅(qū)動引擎；二是突破本行業(yè)界限，借鑒他山之石，利用新技術(shù)、新市場、新產(chǎn)業(yè)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。

比如，中國醫(yī)療行業(yè)的整合，就是由政府出面引導(dǎo)完成的。其解決的途徑，是用電子病歷完成行業(yè)的整合，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院間資源的充分利用和共享，緩解群眾就醫(yī)需求與醫(yī)院資源稀缺的矛盾。而在一些國家，醫(yī)院間的整合及醫(yī)療改革則是由保險(xiǎn)公司來推動完成的。對保險(xiǎn)公司而言，它們更在乎利潤，進(jìn)行的資源整合是為了減少客戶重復(fù)就醫(yī)產(chǎn)生的無用保費(fèi)。于是，中國創(chuàng)造了一個(gè)獨(dú)具特色的跨行業(yè)整合的成功案例。

中國很多具有宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)和清晰執(zhí)行策略的企業(yè)，正積極、主動地與不同的行業(yè)、企業(yè)洽談創(chuàng)新的合作模式。國內(nèi)一家著名零售企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在其約談的客戶名單中，最希望約見的居然是某移動設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)及某銀行的領(lǐng)導(dǎo)人。我們不禁會問：看似風(fēng)馬牛不相及的公司之間，有建立合作關(guān)系的可能性嗎？其實(shí)，從跨行業(yè)協(xié)作的角度來看，“混搭”可能會給企業(yè)帶來新的發(fā)展契機(jī)。

中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升與其他任何國家及地區(qū)跨國企業(yè)的高層管理者相比并不遜色。對真正渴望提升自己領(lǐng)導(dǎo)力提升的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人而言，上面提及的四個(gè)方面都可以通過學(xué)習(xí)和有效的實(shí)踐獲得。

2011年，IBM迎來了百年華誕，今年又是其收購普華永道咨詢十周年。不可否認(rèn)的是，向服務(wù)轉(zhuǎn)型、打造行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升，正是IBM百年輝煌歷史中濃墨重彩的一個(gè)篇章。它自身不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn)，為眾多中國企業(yè)打造領(lǐng)導(dǎo)力提升、贏得未來的發(fā)展提供了寶貴的借鑒。

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