項(xiàng)目實(shí)施中的“三邊六拍”

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從管理項(xiàng)目，到管理組合。從“怎么做”，到“做什么”。

錯(cuò)誤的項(xiàng)目執(zhí)行得再好，仍舊是錯(cuò)誤的。為了保證你所做的是正確的項(xiàng)目，你必須把項(xiàng)目與公司的整體戰(zhàn)略構(gòu)想結(jié)合起來；項(xiàng)目組合管理（PPM）及其工具可以幫助你實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

傳統(tǒng)項(xiàng)目管理強(qiáng)調(diào)怎么做項(xiàng)目，采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項(xiàng)目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理和控制。這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項(xiàng)目管理方式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標(biāo)發(fā)生偏差或超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項(xiàng)目。而項(xiàng)目組合管理則強(qiáng)調(diào)做什么項(xiàng)目，采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效執(zhí)行項(xiàng)目。

必須證明花在項(xiàng)目上的每塊錢都能帶來回報(bào)，而且符合某個(gè)戰(zhàn)略的要求，這是每個(gè)公司都面臨的壓力，組合管理咨詢公司Fountain集團(tuán)的執(zhí)行合伙人鮑德溫（John Baldwin）說，要做到這一點(diǎn)，除了組合管理，我看不出還有什么別的方法。在項(xiàng)目管理的演化過程中，最重要的進(jìn)展就是組合管理。

數(shù)據(jù)是基礎(chǔ)的

為了有效地進(jìn)行項(xiàng)目組合管理，企業(yè)需要相應(yīng)的工具幫助高層管理人員互相合作，確定項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)別，在什么項(xiàng)目能使商業(yè)價(jià)值或投資回報(bào)最大化這個(gè)問題上形成一致意見。組合策略專家米勒（Jean Miller）說。

米勒說，一個(gè)專門的項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫是項(xiàng)目組合管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目經(jīng)理可以方便地用它搜索、維護(hù)信息，以便在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目論證、資源分配和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)時(shí)做出明智的決策（參見副欄《項(xiàng)目組合管理工具清單》）。

事實(shí)上，項(xiàng)目組合管理的關(guān)鍵是讓項(xiàng)目經(jīng)理與首席信息官緊密合作。董事會(huì)在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)常常得不到項(xiàng)目信息。你得有恰當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)，它決定了你是否了解自己的資源，管理軟件公司PlanView的首席執(zhí)行官德賓（Pat Durbin）說，作為管理人員，沒有來自基層的、高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，你無法進(jìn)行項(xiàng)目組合管理。你必須把項(xiàng)目集中到一塊兒，審核項(xiàng)目并決定其優(yōu)先次序。你必須明智地使用資源，掌握和分享知識(shí)，并且重復(fù)使用知識(shí)。

米勒認(rèn)為項(xiàng)目組合管理是一個(gè)連續(xù)的、由四個(gè)階段組成的過程，首先是確定一組項(xiàng)目并且搜集數(shù)據(jù)，為第二階段的項(xiàng)目分析和選擇提供支持。第三個(gè)階段是協(xié)調(diào)---取消重復(fù)性項(xiàng)目、平衡資源、降低風(fēng)險(xiǎn)，然后是第四階段：管理所有的項(xiàng)目，啟動(dòng)新的項(xiàng)目，然后重新開始流程。

溝通是必要的

組合管理使企業(yè)文化發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，組織要對(duì)員工進(jìn)行反復(fù)教育，而不能回避這個(gè)問題。有些溝通我們可能認(rèn)為是老生常談，但絕對(duì)有必要，可以闡明我們想要做什么，為什么要這么做。翰威特公司（Hewitt Associates）的項(xiàng)目組合經(jīng)理凱斯特（Julie Kester）說。

當(dāng)項(xiàng)目組合管理中止一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)侯，你甚至要進(jìn)行更多的溝通。人們把自己與項(xiàng)目聯(lián)系起來，如果項(xiàng)目被提前終止，他們會(huì)有挫折感，咨詢公司Program Navigators負(fù)責(zé)規(guī)劃管理的副總裁韋德納（Steve Weidner）說，但企業(yè)應(yīng)該告訴他們，中止一個(gè)失敗項(xiàng)目也是一種成功。如果管理層有勇氣將資源重新分配給更需要的項(xiàng)目，那么人們所從事的都將是最好的項(xiàng)目。這是一種雙贏。

盡管如此，BNY清算服務(wù)公司負(fù)責(zé)技術(shù)解決方案的副總裁羅森斯托克（Christion Rosenstock）承認(rèn)，重新分配資源是一項(xiàng)艱巨的工作。他說，當(dāng)IT治理委員會(huì)要求做出改變時(shí)，它將要求下達(dá)給資源經(jīng)理，資源經(jīng)理再對(duì)進(jìn)度和任務(wù)分派做出調(diào)整。但I(xiàn)T項(xiàng)目經(jīng)理一開始拒絕接受這一過程，因?yàn)樗麄兊挠行?quán)力被奪走了，但是現(xiàn)在他們擁護(hù)這種做法。這是一種保護(hù)機(jī)制，羅森斯托克說，由于我們不是直接為項(xiàng)目的發(fā)起人工作，我們不會(huì)再被他們呼來喚去了。

有關(guān)組合管理的培訓(xùn)課程也非常重要，可以讓項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)更快地接受組合管理。福特公司開辦了一系列的課程，舉辦午餐研修會(huì)，并提供一個(gè)活躍的網(wǎng)站，該網(wǎng)站包括流程概述、模板和常見問題解答等頁面。福特公司項(xiàng)目管理和全球營運(yùn)成本主管萊恩（Jon Lane）說：在我們的內(nèi)部網(wǎng)中，這是最繁忙的站點(diǎn)之一。

好處是巨大的

項(xiàng)目組合管理的擁護(hù)者們說，在采納并運(yùn)行項(xiàng)目組合管理系統(tǒng)后，企業(yè)會(huì)發(fā)生大量有益的變化。有些公司可以獲得實(shí)實(shí)在在的好處，而對(duì)于其他公司來說，盡管其回報(bào)并不都是看得見、摸得著的，但是項(xiàng)目組合管理確實(shí)非常重要。

羅森斯托克談到，在應(yīng)用項(xiàng)目組合管理的第一年，BNY公司被拋棄項(xiàng)目的數(shù)量下降了50%以上（被拋棄項(xiàng)目是指那些在完成前就被中止的項(xiàng)目）。他估計(jì)公司節(jié)省了7,000個(gè)工時(shí)，或者約合3.5萬美元的成本。

項(xiàng)目組合管理的一個(gè)關(guān)鍵好處是使稀缺資源得到集中使用。組合管理使企業(yè)在困難時(shí)仍可以運(yùn)轉(zhuǎn)良好，福特汽車公司信貸部北美項(xiàng)目組合分析的主管科爾比（Sally Colby）說，我們一直都希望削減支出，而現(xiàn)在我們有更合理的方式來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。她說福特公司已成功減少了項(xiàng)目的數(shù)量。

從全局把握公司的項(xiàng)目，到底有多大價(jià)值？軟件開發(fā)公司Metrowerks的項(xiàng)目主管斯特華斯（Jeanna Stavas）雖然不能對(duì)此給出一個(gè)明確的數(shù)字，但是她說這樣做的回報(bào)巨大，項(xiàng)目組合管理最成功之處是讓我們對(duì)我們所做的工作有一個(gè)全面了解。

此外，項(xiàng)目組合管理能在競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目之間分出主次，斯特華斯說：它幫助Metrowerks公司在戰(zhàn)略性項(xiàng)目和戰(zhàn)術(shù)性項(xiàng)目之間做出平衡，她說，我們需要有長遠(yuǎn)計(jì)劃并為之努力，但是我們也要完成近期目標(biāo)。

在實(shí)施項(xiàng)目組合管理后，IT部門和公司其他部門間的關(guān)系得到改善，羅森斯托克說：過去，我們收到的項(xiàng)目請(qǐng)求太多了，以致于我們沒有時(shí)間把它們都看一遍，大家都很焦躁，他說，現(xiàn)在公司里的每個(gè)人都知道評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)是什么。

洛克希德·馬丁公司（Lockheed Martin）是美國最大的軍火商，其下屬信息技術(shù)公司的企業(yè)架構(gòu)主管埃勒布羅克（Craig Ellerbroek）贊賞道，項(xiàng)目組合管理使IT部門更加負(fù)責(zé)任。它使得業(yè)務(wù)增長成為了我們的驅(qū)動(dòng)力量，他說，作為技術(shù)人員，我們會(huì)為了興趣而大筆花錢，但如果我們能夠推動(dòng)企業(yè)獲取更多的市場(chǎng)份額或縮短產(chǎn)品面世的時(shí)間，其中的樂趣更大。

凱斯特發(fā)現(xiàn)，總的來說，項(xiàng)目組合管理使項(xiàng)目工作受到更多關(guān)注。讓領(lǐng)導(dǎo)層每月一次關(guān)注我們的項(xiàng)目表現(xiàn)如何，的確促進(jìn)了外界對(duì)項(xiàng)目管理的了解。她說。此外，項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目發(fā)起人的關(guān)系也有所改進(jìn)。

最后，項(xiàng)目組合管理會(huì)自然而然地使流程得到改進(jìn)。埃勒布羅克說，項(xiàng)目組合管理使洛克希德公司的經(jīng)理們了解了怎樣可以把工作做得更好。特別是它改進(jìn)了項(xiàng)目的申請(qǐng)過程，讓企業(yè)以全新的方式為客戶提供更好的服務(wù)。

工具選一流的

在項(xiàng)目組合管理的整個(gè)過程中，最好的工具能把項(xiàng)目工作與決策者有效地聯(lián)系在一起，使自下而上和自上而下的分析成為可能。軟件公司Pacific Edge的營銷副總裁梅特卡夫（Mike Metcalf）說：管理工具必須能提供簡(jiǎn)單易懂、一目了然的圖表和指標(biāo)，使高級(jí)管理人員能輕松獲取信息。工具必須把組合管理數(shù)據(jù)與具體的項(xiàng)目數(shù)據(jù)區(qū)分開來。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，很多項(xiàng)目組合管理解決方案把項(xiàng)目經(jīng)理所做的具體項(xiàng)目規(guī)劃歸納為幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，便于高級(jí)管理人員進(jìn)行分析。高級(jí)管理人員在組合層面上做出任何改動(dòng)后，譬如變更預(yù)算、進(jìn)度或風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，項(xiàng)目計(jì)劃書會(huì)自動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)更新。

這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程，梅特卡夫說道，我們的客戶希望用這種閉合回環(huán)式的解決方案把項(xiàng)目組合管理應(yīng)用于規(guī)劃過程。企業(yè)不僅想要分析的過程；當(dāng)高層管理人員決定使企業(yè)發(fā)生變化時(shí)，他們還希望使變化具有可操作性。他們希望給處于執(zhí)行層面的項(xiàng)目經(jīng)理們布置新的目標(biāo)。

從本質(zhì)上來說，項(xiàng)目組合管理是站在整個(gè)企業(yè)的高度，或至少是部門的高度，來看待項(xiàng)目的，所以許多項(xiàng)目組合管理軟件供應(yīng)商注重提高其產(chǎn)品的可擴(kuò)展性和易用性。在大型企業(yè)中，項(xiàng)目組合管理工具必須提供給分布于不同地點(diǎn)的成百上千的用戶使用。

解決方案還必須能夠根據(jù)使用者的不同角色把信息分解，Metier公司的首席執(zhí)行官克拉克（Doug Clark）說。Metier開發(fā)出一種報(bào)表生成工具，可以用它來預(yù)測(cè)工作業(yè)績。第一步是獲取數(shù)據(jù)；第二步是以記分卡、預(yù)測(cè)和趨勢(shì)分析的形式將數(shù)據(jù)提交給決策者，使他們能夠快速、明智地做出決定，決定什么是組織所應(yīng)該做的?？死苏f，雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一直在提供這些數(shù)據(jù)，但如果從組合管理的角度把信息整合起來，提供給直到首席信息官的各級(jí)決策者，這樣的信息有效得多。

據(jù)項(xiàng)目組合管理工具的供應(yīng)商稱，項(xiàng)目組合管理的重要性正得到越來越多行業(yè)的認(rèn)同，實(shí)施的規(guī)模也越來越大。在某些情況下，根據(jù)組織的復(fù)雜程度、用戶數(shù)量和服務(wù)協(xié)議，項(xiàng)目組合管理軟件的價(jià)值可以超過一百萬美元。為了使投資收到回報(bào)，項(xiàng)目組合管理首先必須得到公司高層的支持，因?yàn)榻?jīng)費(fèi)是由他們批準(zhǔn)的。

如果管理層花錢購買解決方案，然后花幾個(gè)月時(shí)間等待解決方案見效，這里就有問題了，梅特卡夫指出，在實(shí)施過程中，我們采取的是覆蓋面廣、但點(diǎn)到即止的方式，然而我們觸及的都是對(duì)客戶最重要的東西。一旦解決了這個(gè)問題，你就可以發(fā)現(xiàn)組織中還有什么其他領(lǐng)域需要改進(jìn)流程，以提高執(zhí)行效果。但你不能讓企業(yè)成熟定型的運(yùn)行機(jī)制成為你進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的障礙。

流程是動(dòng)態(tài)的

項(xiàng)目組合管理并不僅僅適合有幾十個(gè)業(yè)務(wù)部門、幾百個(gè)項(xiàng)目、上百萬美元預(yù)算的全球性公司。很多解決方案是針對(duì)小型企業(yè)的，比如獨(dú)立的專業(yè)服務(wù)組織。

德賓認(rèn)為，無論實(shí)施項(xiàng)目組合管理的是小公司還是大公司，項(xiàng)目信息和管理的集中化將引起企業(yè)文化的變革。要實(shí)施這種轉(zhuǎn)變，必須有一個(gè)反復(fù)的過程。有步驟地展開這項(xiàng)工作將減少混亂，隨著工作的展開你能創(chuàng)造一套程序，有助于運(yùn)用和傳播知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。

德賓建議企業(yè)以業(yè)務(wù)單元、部門或辦公室為核心，分段實(shí)施項(xiàng)目組合管理的解決方案，而不是一開始就在整個(gè)企業(yè)的范圍內(nèi)推廣。他建議在項(xiàng)目實(shí)施了幾個(gè)星期之后，才開始培訓(xùn)。這樣可以用真實(shí)數(shù)據(jù)培訓(xùn)用戶，而不是以紙上談兵的方式介紹新系統(tǒng)。德賓說。

成功的企業(yè)在分段實(shí)施軟件系統(tǒng)時(shí)總是有一個(gè)動(dòng)態(tài)項(xiàng)目計(jì)劃，德賓補(bǔ)充道，新的集中式系統(tǒng)在整個(gè)企業(yè)的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，流程和業(yè)務(wù)規(guī)則將隨之發(fā)生變化。開始，項(xiàng)目組合管理只是變革發(fā)生的誘因，但是隨著系統(tǒng)的成熟，它成為了一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

大多數(shù)項(xiàng)目組合經(jīng)理對(duì)他們到目前為止所取得的進(jìn)展感到滿意，但他們都說還有很多工作要做。項(xiàng)目組合管理通常被誤解為是一個(gè)靜態(tài)過程，韋德納說，真正有效的項(xiàng)目組合管理必須是一個(gè)動(dòng)態(tài)、反復(fù)、交互的系統(tǒng)。

羅森斯托克說，BNY清算公司將加強(qiáng)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)分析；斯特華斯說，Metrowerks公司希望把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估做得更好；凱斯特則提到，翰威特公司希望把項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的評(píng)估擴(kuò)大到所有項(xiàng)目。

看上去每個(gè)人都充滿期望，期望在未來進(jìn)一步完善項(xiàng)目組合管理。項(xiàng)目組合管理永遠(yuǎn)不可能真正完成，羅森斯托克說，事物總在變化，包括公司的優(yōu)先項(xiàng)目和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。（CIO時(shí)代網(wǎng)）