IT渠道商小心被扁平化“痛扁”

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在渠道扁平化的浪潮中，許多企業(yè)都因?yàn)闊o視如下兩點(diǎn)，而受到了教訓(xùn)。

一、廠家渠道要扁平，分銷商渠道就得扁平，但分銷商渠道的扁平化要有可行的土壤。

渠道的扁平化往往對應(yīng)的是渠道層級的縮短。而對多數(shù)企業(yè)來說，要縮短渠道層級通常只有兩條途徑，一是自己跨過中間的分銷商，二是讓渠道體系內(nèi)的分銷商縮短自己到達(dá)終端客戶的層級——由于資源及能力的限制，這是更為普遍的情形。

但如此一來問題就出現(xiàn)了。因?yàn)椴簧倨髽I(yè)在渠道扁平化運(yùn)動(dòng)中，會(huì)對分銷商的渠道是否適宜扁平化而欠考慮。這增加了廠家渠道扁平運(yùn)動(dòng)難以繼續(xù)與達(dá)致目的的幾率。

對A公司來說，它的分銷商之所以會(huì)在扁平化嘗試后，回到原點(diǎn)，原因就在于：渠道扁平化、直接做終端客戶的利益誘惑，不足以對抗原來多層次運(yùn)做流通渠道的投入產(chǎn)出比——對分銷商來說，如果自己手上的多數(shù)產(chǎn)品還需要依托下游的渠道商分銷流通，就難以因?yàn)橐粋€(gè)或某幾個(gè)產(chǎn)品的扁平化運(yùn)做，而去開罪自己需要繼續(xù)依賴下去的渠道伙伴。

也就是說我們的分銷商是否適宜扁平化，往往離不開行業(yè)渠道的扁平化進(jìn)程及環(huán)境，及其分銷商的資源、能力、贏利模式、意愿等因素的考量。 

二、深度扁平化與適度扁平化。

這又是容易受到忽略的一個(gè)問題。對許多企業(yè)來講，一提到扁平化，就想到“一竿子插到底”的大動(dòng)作，不是招兵買馬，在沒有辦事處、分公司的地方設(shè)立辦事處、分公司，就是把某個(gè)分銷商原來的地盤劃小，增設(shè)新的渠道商分而治之。

對我們來講，這就象吃飯一樣，但是“一口氣吃成胖子”的結(jié)果，往往是把自己噎著。事實(shí)上，眾多的企業(yè)，在開始扁平化的時(shí)候，都是不適合一來就進(jìn)行深度扁平的，更適合的辦法是，先開展適度扁平，而后循序漸進(jìn)至深度扁平。

比如，在我們還沒有能力四處建辦事處、分公司的時(shí)候，適度補(bǔ)充銷售人員幫助分銷商協(xié)銷，先將業(yè)務(wù)流程與管理流程等扁平化，就將是我們更好的選擇。

就案例中的A公司來講，它因人員新增等造成的銷售成本的增加，因?yàn)橘Y源及能力所限，而無法對新增的分銷商提供必要的支持，及其因此帶來的一系列后遺癥，都是因?yàn)楸馄交\(yùn)動(dòng)的急進(jìn)而導(dǎo)致的惡果。

A公司及其更多開展渠道扁平化的企業(yè)，都有必要參考以上兩點(diǎn)。對A公司來講，還有其他需要注意的嗎？

重新整合渠道價(jià)值鏈 

忙乎了“半天”的扁平化，現(xiàn)在因?yàn)榉咒N商重回老路，而趨于擱淺，這對任何企業(yè)來講，都是一件比較惱火的事情。但這并不可怕，因?yàn)?，反?fù)，正是渠道運(yùn)做的一條基本規(guī)律。只是渠道可以反復(fù)，但問題不能重復(fù)。

問題如何才能不重復(fù)下去呢？對受困扁平化的A公司來講，還有這么幾點(diǎn)需要注意。

一、對分銷商來講，難以直接貢獻(xiàn)利益的針對終端客戶的服務(wù)，其質(zhì)量是難以在分銷商那里得到保障的。

在這種情況下，通常只有三條路可以走：一是利誘，讓這種服務(wù)能給經(jīng)銷商帶去讓他們心動(dòng)的價(jià)值；二是脅迫，把服務(wù)的質(zhì)素要求與分銷商的既得利益考核捆綁得更緊，但這往往會(huì)和企業(yè)的行業(yè)地位、產(chǎn)品地位及行業(yè)現(xiàn)行規(guī)則有較大的關(guān)聯(lián)；三是收聚，與其讓分銷商因?yàn)榉?wù)砸牌子，不如收聚分銷商的服務(wù)責(zé)權(quán)，全部交給第三方的服務(wù)提供商。

二、調(diào)整分銷商密集度。

就象A公司，將一些二批商設(shè)為區(qū)域總代理一樣，眾多的企業(yè)都會(huì)在渠道扁平化進(jìn)程中，出現(xiàn)分銷商越設(shè)越多，地盤越劃越小的情況。

這種情況，比較容易引發(fā)一個(gè)惡果，那就是看起來在地上精耕細(xì)作的“勞動(dòng)力”增多了，但實(shí)際上是大家一個(gè)一小塊地，誰也難以吃飽難以過好，而且這還需要我們分發(fā)出去更多的種子、肥料、耕種的工具及技術(shù)服務(wù)投入。如果有人想過好一點(diǎn)的話，就可能去爭自家兄弟的地——砸價(jià)、竄貨。這顯然不是我們想看到的局面。

在A公司的案例中，我們并沒有看到這方面的信息。但是，那些新扶持起來的二批商不得力，就真是僅僅因?yàn)橹С终卟粔騿幔窟@肯定是要打問號的。

要改變這方面的問題，我們就必要按市場容量、競爭強(qiáng)度和自己產(chǎn)品的市場占有率重新劃分地盤，保持一個(gè)更合適的分銷密集度。

三、幫助分銷商扁平化。 

如何銷售、管理和服務(wù)到終端客戶？為此需要建立怎樣的管理體系和業(yè)務(wù)流程？分銷商在渠道扁平化中面臨那些擔(dān)心和疑難，我們所能協(xié)助解決的是那些？……這些問題提醒我們，我們的渠道扁平化，不是計(jì)劃一出，動(dòng)作一展就行了，還要去幫助分銷商做扁平化的準(zhǔn)備。(spn)