騰訊：一直在模仿，永不被超越

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    對(duì)于騰訊而言，少賺一點(diǎn)第三方公司的錢是次要的，失去對(duì)這個(gè)平臺(tái)的控制，讓“騰訊生態(tài)園”變成“新浪生態(tài)園”那才是災(zāi)難。

    被詬病的“模仿”戰(zhàn)略

    坊間有一句話調(diào)侃騰訊的“模仿”戰(zhàn)略，“一直在模仿，從未被超越”，也有人戲稱是：“走別人的路，讓別人無(wú)路可走”。在國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)被標(biāo)以“公敵”色彩，騰訊已堅(jiān)持?jǐn)?shù)年的“模仿”戰(zhàn)略頻遭業(yè)內(nèi)詬病。

    但簡(jiǎn)單用模仿戰(zhàn)略來(lái)描述騰訊，是不客觀的。實(shí)際上從PC客戶端、桌面Web應(yīng)用，到手機(jī)APP軟件，騰訊在各個(gè)產(chǎn)品線上的發(fā)展戰(zhàn)略不僅僅是“模仿”，而是遵循著“模仿、跟隨、趕越、壟斷”的節(jié)奏進(jìn)行演進(jìn)。

    “模仿”是產(chǎn)品基本克隆對(duì)手，緊咬對(duì)方的商業(yè)演進(jìn)路線，貼身追逐，即使自己不賺錢，但也要鉗制對(duì)手發(fā)展的速度；“趕超”則是充分結(jié)合自己在客戶端的優(yōu)勢(shì)，在長(zhǎng)期的市場(chǎng)角逐中慢慢蠶食對(duì)方的份額，或者在關(guān)鍵時(shí)期，對(duì)相應(yīng)產(chǎn)品進(jìn)行二次創(chuàng)新，通過(guò)和對(duì)方劇烈碰撞從而鯨吞市場(chǎng)。“壟斷”則是騰訊完全主導(dǎo)這個(gè)市場(chǎng)，自己制定規(guī)則。

    依靠這個(gè)策略，騰訊在IM、網(wǎng)游、門戶、郵箱都取得不俗的成績(jī)。

    而去年11月的3Q大戰(zhàn)，卻強(qiáng)迫騰訊去反思，這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略有無(wú)其弊病，勝利者在一直勝利之后，是否會(huì)在將來(lái)的某一天將自己推入萬(wàn)劫不復(fù)的境地，像昔日的AT&T被大卸八塊，還是像今天的微軟，繁榮但卻走不出自己帝國(guó)的泥潭？

    根據(jù)目前的騰訊現(xiàn)狀來(lái)看，騰訊要突破“模仿”戰(zhàn)略的桎梏，進(jìn)而發(fā)展到“模仿”、“開(kāi)放”和“創(chuàng)投”戰(zhàn)略并舉。

    加強(qiáng)二次創(chuàng)新

    什么樣的領(lǐng)域適合騰訊堅(jiān)持模仿？

    軟件功能、商業(yè)模式都已經(jīng)相對(duì)穩(wěn)定的成熟性產(chǎn)品、有廣泛影響力的基礎(chǔ)性產(chǎn)品，都比較適合騰訊采用原有的模仿策略。比如郵箱和搜索，這兩個(gè)產(chǎn)品是互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)這些年的發(fā)展，其產(chǎn)品的外資展現(xiàn)、內(nèi)在服務(wù)和商業(yè)模式均已基本成熟，而且作為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性產(chǎn)品，目前由網(wǎng)易和百度分別把持國(guó)內(nèi)頭把交椅。這樣的產(chǎn)品，騰訊就應(yīng)該采用模仿策略，緊跟對(duì)手，鉗制對(duì)手發(fā)展，一邊依賴自己客戶端優(yōu)勢(shì)，蠶食對(duì)手，一邊等待對(duì)手出錯(cuò)，伺機(jī)搶道超越。

    在這一類產(chǎn)品領(lǐng)域，產(chǎn)品本身的創(chuàng)新已經(jīng)放緩，企業(yè)在該領(lǐng)域之間的相互競(jìng)爭(zhēng)主要是互聯(lián)網(wǎng)存量用戶的競(jìng)爭(zhēng)，這時(shí)候，騰訊通過(guò)和IM結(jié)合，模仿一個(gè)成熟產(chǎn)品給用戶，主要力量則花在用戶推廣上。而客戶體驗(yàn)以及產(chǎn)品推廣恰巧是騰訊最大的優(yōu)勢(shì)，尤其是騰訊可以利用自己在年輕用戶群中的影響力，吸引這一部分的增量用戶，日積月累，通過(guò)陪時(shí)間慢跑而成功取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。

    對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)而言，模仿是普遍存在的，不管是巨頭還是小型創(chuàng)業(yè)者，真正的獨(dú)立創(chuàng)新非常有限，如果僅僅用模仿這個(gè)大棒來(lái)衡量中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，大概不管是大魚(yú)還是小蝦無(wú)一幸免，騰訊大可不必忌諱“模仿”，忌諱的只有“模仿”沒(méi)有二次創(chuàng)新，沒(méi)有模仿之外的其他發(fā)展戰(zhàn)略。

    勇于“開(kāi)放”

    但對(duì)于非成熟，卻屬于互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)性產(chǎn)品的，騰訊應(yīng)采用“開(kāi)放”戰(zhàn)略。

    由于非成熟的基礎(chǔ)性產(chǎn)品，正處于急劇發(fā)展的階段，其發(fā)展演進(jìn)路線并不明朗，簡(jiǎn)單模仿，往往陷入故步自封的局面。比如微博，源于推特，但即使在美國(guó)，推特在高速增長(zhǎng)之余，依然還未尋找到穩(wěn)定的商業(yè)模式，其產(chǎn)品承載也亟待進(jìn)一步突破。

    這時(shí)，騰訊就一定要摒棄原有的“模仿”策略，勇于“開(kāi)放”，結(jié)合自己在IM的客戶端的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，引入巨量的第三方公司，在產(chǎn)品附加功能上創(chuàng)新嘗試，將自己的基礎(chǔ)產(chǎn)品打造成基礎(chǔ)平臺(tái)，真正將自己變成互聯(lián)網(wǎng)的“水電煤”，構(gòu)建一個(gè)騰訊生態(tài)園，讓大量的第三方公司依附于其上，互相競(jìng)爭(zhēng)，頻繁試錯(cuò)，替這個(gè)生態(tài)園摸索出最具活力的發(fā)展路線圖，也促使這個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)品在更短的時(shí)間發(fā)展成為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品。