監(jiān)理公司管理系統(tǒng) | 工程企業(yè)管理系統(tǒng) | OA系統(tǒng) | ERP系統(tǒng) | 造價(jià)咨詢管理系統(tǒng) | 工程設(shè)計(jì)管理系統(tǒng) | 簽約案例 | 購(gòu)買價(jià)格 | 在線試用 | 手機(jī)APP | 產(chǎn)品資料
X 關(guān)閉

日企融入美國(guó)3大策略

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話:400-8352-114

    如何與所在國(guó)工會(huì)及員工和諧融合?

    全球化道路不是一帆風(fēng)順。中國(guó)企業(yè)在全球化過(guò)程中,必須充分認(rèn)識(shí)不同國(guó)家之間在制度、文化等方面存在差異,并采取相應(yīng)對(duì)策才能走向成功。日本企業(yè)早于中國(guó)企業(yè)30年左右走出國(guó)門,對(duì)如何適應(yīng)文化差異的市場(chǎng)以及如何在這種氛圍下經(jīng)營(yíng)等,已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。

    人性化矯正數(shù)字化管理不足

    美國(guó)企業(yè)十分重視數(shù)字管理,很多大中型企業(yè)CEO普遍精通會(huì)計(jì)知識(shí)。他們往往會(huì)只憑會(huì)計(jì)數(shù)字來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行控制。如通用汽車幾任CEO,均來(lái)自美國(guó)著名商學(xué)院的MBA,他們往往對(duì)汽車知識(shí)所知甚少,也很難到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上走一圈。在美國(guó)汽車公司一線工作的工人大多數(shù)從沒(méi)見(jiàn)過(guò)CEO,CEO對(duì)他們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直像上帝一樣。

    與美國(guó)這種管理文化相比,日本企業(yè)的管理則十分重視人性化。日企來(lái)到美國(guó)投資建廠時(shí)如何解決這種矛盾呢?

    上個(gè)世紀(jì)80年代初,豐田在加利福尼亞建立第一個(gè)合資公司NUMMI。當(dāng)時(shí)任CEO的是后來(lái)成為豐田汽車社長(zhǎng)以及董事長(zhǎng)的張富士夫。他上任后,經(jīng)常到生產(chǎn)線上巡視,并主動(dòng)與員工們打招呼。有一次,他在現(xiàn)場(chǎng)看到一個(gè)員工違反了不能生產(chǎn)多余庫(kù)存的規(guī)定,便當(dāng)場(chǎng)指了出來(lái)。美國(guó)員工由于一直沒(méi)有理解為什么不能生產(chǎn)庫(kù)存的道理,便向他提出了質(zhì)疑。他聽(tīng)到質(zhì)疑后,二話沒(méi)說(shuō)就叫那個(gè)員工到身邊,然后找了個(gè)鐵棒,蹲下來(lái),一面在地上畫(huà)圖,一面解釋,直到其真正理解為止。一線員工能夠得到日本CEO面授機(jī)宜,這件事迅速傳遍了整個(gè)公司,使所有員工的士氣為之一振。公司里的干部們自然也不敢再妄自尊大。NUMMI公司也一度被評(píng)為美國(guó)生產(chǎn)效率最高的公司之一。

    上個(gè)世紀(jì)90年代末,豐田汽車物流部部長(zhǎng)田中正知到加拿大的豐田公司視察。加拿大公司的領(lǐng)導(dǎo)覺(jué)得好不容易從總部來(lái)了一位職務(wù)很高的領(lǐng)導(dǎo),便邀請(qǐng)他觀看了該公司舉辦的TQC報(bào)告會(huì)。當(dāng)有一位中年婦女介紹完自己是如何實(shí)施改善的經(jīng)驗(yàn)后,田中聽(tīng)了非常高興,覺(jué)得該員工的思路很了不起,于是便主動(dòng)前去與那位女工握手,并表示贊賞。但當(dāng)兩只手握在一起時(shí),田中發(fā)現(xiàn),該女工渾身在顫抖,而且大聲哭了出來(lái)。事后,以為自己說(shuō)了什么錯(cuò)話的田中走到女工面前詢問(wèn)她為什么會(huì)有這種反應(yīng),得到的回答是:“長(zhǎng)這么大被領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)是第一次,所以太激動(dòng)了!”

    在只知道數(shù)字管理的西方市場(chǎng),日本企業(yè)通過(guò)重視人性化管理,也能凸顯競(jìng)爭(zhēng)能力。

    與工會(huì)由對(duì)立變成合作關(guān)系

    在美國(guó),有一種為保護(hù)自己而成立各種組織的文化。比如在美國(guó)企業(yè)都有工會(huì),甚至出現(xiàn)每個(gè)工種都有工會(huì)的現(xiàn)象。工會(huì)力量非常大,有時(shí)甚至直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng),而且工會(huì)與管理層的關(guān)系多為對(duì)立。最著名的工會(huì)組織是美國(guó)汽車行業(yè)總工會(huì)UAW。因此,進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí),如何與工會(huì)打交道是一項(xiàng)十分重要而又棘手的工作。日企進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)時(shí)是如何解決這個(gè)問(wèn)題的呢?

    豐田汽車在對(duì)進(jìn)入美國(guó)是否直接投資展開(kāi)討論時(shí),其中美國(guó)的工會(huì)制度是討論的焦點(diǎn)之一。反對(duì)者提出的理由之中,工會(huì)制度往往最先被提及。結(jié)果,在豐田的要求下,極力想促成此事的加利福尼亞州政府從中斡旋,最終與UAW達(dá)成了豐田在美國(guó)公司的工會(huì)可以不按工種分類的協(xié)議,從而保證了豐田可以在美國(guó)繼續(xù)推行其多能工制度。

    在美國(guó)投資的日企都十分重視與工會(huì)的關(guān)系,而他們所采取的對(duì)策就是經(jīng)常與工會(huì)成員接觸,分享自己的經(jīng)營(yíng)理念。如本田公司高層與工會(huì)干部每周共進(jìn)一次午餐,每月共同舉辦一次派隊(duì)等等,盡可能創(chuàng)造相互之間接觸、交流的機(jī)會(huì)。電裝(DENSO)公司還與工會(huì)共同設(shè)置了員工反饋制度,不管員工有什么問(wèn)題都可以反映到工會(huì),再由工會(huì)直接反映給公司高層,從而使各種問(wèn)題都可以得到及時(shí)解決。正是因?yàn)椴扇×诉@些緩解公司高層與工會(huì)之間矛盾的措施,才使在美國(guó)的日企避免了與工會(huì)之間的對(duì)立關(guān)系,而成為合作關(guān)系。

第1頁(yè)第2頁(yè)
發(fā)布:2007-07-01 12:17    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
相關(guān)文章:

泛普泛普博客其他應(yīng)用

泛普OA商務(wù)合同 泛普OA需求調(diào)研 泛普OA實(shí)施方案 泛普OA項(xiàng)目啟動(dòng) 泛普網(wǎng)絡(luò)硬件配置 泛普OA部署安裝 泛普流程模板表單 OA系統(tǒng)二次開(kāi)發(fā) 泛普常見(jiàn)問(wèn)題解決 泛普OA操作手冊(cè) 泛普軟件項(xiàng)目驗(yàn)收 泛普培訓(xùn)推廣上線 泛普OA售后服務(wù) 泛普新聞 泛普期刊 泛普博客