海信財務管理兩大法寶

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    在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。在海信每月的干部講評會上，一項主要內容就是財務分析講評，各種主要產品的毛利率及其分布、新產品的試制、存貨周轉、應收賬款賬齡分析、預付賬款、其他應收款和鋪借產成品等指標都在分析之列。通過對這些數據的分析，進而掌握財務狀況，分析經營現狀，研究制定相應的對策。

    1969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；

    1992年由計劃經濟向市場經濟轉型時，海信的銷售收入也只有4.1億元，凈資產8913萬元；

    而在2000年，海信的銷售收入卻猛增至134.7億元，凈資產達22.8億元。

    在1992-2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境。同是國企改革，結果為何如此大相徑庭？國內家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務管理是海信做大做強的兩大“法寶”。

    “保守”的財務管理

    “保守”是個貶義詞，但堅持財務上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經驗之一。海信認為：財務是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務，才是破產的真正標準；在發(fā)展速度與財務健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”。

    海信對財務上的“保守”主要表現在三個方面，一是集團內各子公司的一把手必須懂財務，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產負債率，提高資金的周轉速度。

    海信的決策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫。近年來，海信的規(guī)模、凈資產、收入超速增長，但資產負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產翻了幾十倍的同時，資產負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右。

    1．海信的資本運營

    自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產，經過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉股、異地劃撥、內部重組等多種形式的資本運營的成功案例。

    然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產狀況特別是財務狀況有了準確判斷后才決定是否實施。

    1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經營成本，為集團構建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產重組提供殼資源。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。