青島某商務(wù)酒店的改革方案

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作者：若澤
一、改革的必要性：
酒店目前存在人員臃腫，中層管理人員過多，工資負(fù)擔(dān)重，主副業(yè)不清，上傳下達(dá)速度慢，執(zhí)行力差，對市場變化反應(yīng)慢、入住率偏低等問題。
同行的發(fā)展道路：近幾年來商務(wù)及經(jīng)濟(jì)型酒店的異軍突起已經(jīng)證明了它的優(yōu)越性，其管理模式比較簡潔直白，崗位合并后效率提高，工資成本低，因?yàn)橐M(jìn)了績效工資，多勞多得，一線操作人員干勁大．
我們現(xiàn)在面臨著生存與否的選擇，首要目標(biāo)是減虧，力爭用最快的時(shí)間養(yǎng)活自己。
二、改革方案分為以下四部分： 人員減負(fù)、產(chǎn)品調(diào)整、經(jīng)營轉(zhuǎn)變、節(jié)能降耗。
（一）、人員減負(fù)方案
1、撤銷保安部經(jīng)理編制，設(shè)保安員5-6名，由客房部經(jīng)理管理。
依據(jù)：一名中層管理者只管五六個(gè)人，比較浪費(fèi)，酒店地處市區(qū)，距離派出所較近，只需要保安員正常的值班和巡崗，沒有必要單設(shè)一個(gè)部門。
2、撤銷康樂部，康樂部或者內(nèi)部承包經(jīng)營，或者直接對外招商。
依據(jù)：酒店內(nèi)部的康樂足療由于沒有門頭或者經(jīng)營項(xiàng)目的限制，很難有大的發(fā)展，而經(jīng)營項(xiàng)目和市場需求之間沒有完全對接。對外承包除了可省去工資支出以外，每年至少有10萬的承包費(fèi)，某酒店同行一個(gè)單人房承包出去做足療按摩，一年的租金即是5萬?？禈方?jīng)營搞活以后，對客房經(jīng)營也是一大促進(jìn)。
3、撤銷咖啡廳，保留一名服務(wù)員，與商務(wù)中心、前臺并崗。
依據(jù)：目前咖啡廳的業(yè)務(wù)量較少，單設(shè)部門沒有必要。調(diào)整后咖啡廳的日常服務(wù)由商務(wù)中心負(fù)責(zé)，鑒于酒店的價(jià)格及市場定位，商務(wù)中心的業(yè)務(wù)也不會很多，兩名員工既可兼顧咖啡廳的服務(wù)，還可為會議提供服務(wù)，有會議時(shí)適當(dāng)調(diào)整班次即可。商務(wù)中心同時(shí)還可與前臺并崗，真正實(shí)現(xiàn)“一人有多崗，一崗有多能”。
4、銷售部裁員至三名，一名銷售經(jīng)理，一名銷售員，一名銷售內(nèi)勤兼網(wǎng)絡(luò)營銷。
銷售部必須告別人海戰(zhàn)術(shù)，人多大家互相攀比，不是攀比業(yè)績，而是人浮于事，拿著酒店的底薪或混日子或做自己的事。142個(gè)房間有三人銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)足夠，銷售部是直接用業(yè)績說話的，人多不但做不成事，反而很難管理。
5、前廳設(shè)主管一名，五名前臺接待，班次為白夜休保持不變，主管可頂班。
6、工程部因承擔(dān)集團(tuán)的部分維修及維護(hù)任務(wù)，人員編制保持不變.經(jīng)理一名，網(wǎng)絡(luò)工程師一名，萬能工三名，鍋爐工二名。日后如工程維修運(yùn)轉(zhuǎn)正常的話，保留兩名萬能工即可。
7、客房部定員一名經(jīng)理、兩名主管、12名管房員，2名PA。
１２名管房員減去正常休班和夜班以外，每天在崗人數(shù)為9.4人，根據(jù)房間特點(diǎn)，每人的正常工作量為每天8間房，為體現(xiàn)多勞多得，在此基礎(chǔ)上每超出一間提成5元?？头咳胱?5間以上，管房員可拿到提成。
正常情況下，客房夜班只保留一人，遇重大事情或較忙的時(shí)候，有值班經(jīng)理、前臺接待、保安員等可幫忙處理。
8、調(diào)整后編制如下：
總經(jīng)理1名，總經(jīng)理助理1名，客房部經(jīng)理1名，工程部經(jīng)理1名，銷售部經(jīng)理1名。
客房主管2名，前臺主管1名。前臺接待5名，商務(wù)中心1名，咖啡廳服務(wù)員1名。
客房PA2名，管理房員12名，工程部6名，庫管1名，保安員5名，銷售部2名?？傆?jì)43人，人員減負(fù)22人，調(diào)整后酒店每月工資支出總額為：54100，每月比目前可減少工資支出31100元!
組織結(jié)構(gòu)圖（略）
備注：以競爭上崗的辦法來保證留下人的都是適合酒店發(fā)展需要的，其他富裕人員或者轉(zhuǎn)崗，或者離職。
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