企業(yè)如何建立更好的定價結(jié)構(gòu)

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在過去20年里，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到有效的定價對企業(yè)盈虧狀況的影響。然而，光有這種認(rèn)識還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。要充分挖掘定價的全部潛力，就需要一種能推動定價績效真正持續(xù)提高的基礎(chǔ)架構(gòu)。有了這種基礎(chǔ)，企業(yè)就能通過創(chuàng)建深思熟慮的決策流程、專門的定價組織、能適當(dāng)測評和獎勵卓越定價的機制，以及強有力的支持工具和系統(tǒng)，安排和改進(jìn)各種定價活動。

創(chuàng)建一個定價基礎(chǔ)架構(gòu)可能相當(dāng)困難，而且成本不菲。它需要適當(dāng)?shù)耐顿Y，向合適的人員授權(quán)，提出明確的目標(biāo)和任務(wù)，以及管理風(fēng)險。然而，實現(xiàn)真正卓越定價的收益會使這些付出物有所值：對于典型的全球1200強企業(yè)1而言，產(chǎn)品和服務(wù)的平均價格提高1個百分點，就會導(dǎo)致運營利潤增加8.7％。因為一項順利執(zhí)行的定價改進(jìn)計劃通常會導(dǎo)致價格上升2～4個百分點或更多，保持一種長期的價格優(yōu)勢，可能相當(dāng)于一家典型企業(yè)總利潤的大約15％～25％。

在過去20年里，首席執(zhí)行官們肯定已經(jīng)知道改進(jìn)定價方式可以推動利潤增長。確定定價機會的架構(gòu)——從對價格區(qū)間的落袋價格分析到價值圖——現(xiàn)在已被廣泛接受。華爾街已經(jīng)開始獎勵那些改進(jìn)定價結(jié)構(gòu)的企業(yè)，同時懲罰那些陷入價格戰(zhàn)的企業(yè)。然而，有太多企業(yè)試圖通過對其定價基礎(chǔ)架構(gòu)最低限度的投資應(yīng)付了事，抓住能快速而輕易地改善財務(wù)狀況的短平快機會，然后宣稱取得了成功，并將時間、精力和人才集中到其他領(lǐng)域。其結(jié)果是，定價基礎(chǔ)架構(gòu)投資的實際影響隨著時間的推移逐漸減弱，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以充分發(fā)揮其全部潛力。

成功的企業(yè)會計劃周密地建立一個強有力的定價基礎(chǔ)架構(gòu)，它能支撐和維持卓越的定價職能。它們首先重點建立最關(guān)鍵的定價流程，然后考慮由誰“擁有”和運行組織的定價利潤中心。對績效管理的持續(xù)關(guān)注，能激勵管理者在考慮整個企業(yè)戰(zhàn)略的情況下改進(jìn)其定價績效，同時使他們負(fù)起達(dá)到或超過預(yù)期目標(biāo)的責(zé)任。最后，系統(tǒng)和工具可以使定價流程便于操作，幫助在定價機構(gòu)工作的員工改進(jìn)其工作方式，并支持績效管理。按照流程、組織、績效管理、系統(tǒng)和工具的先后順序?qū)嵤┻@些要素，就能增大定價基礎(chǔ)架構(gòu)投資將會產(chǎn)生持久影響的可能性。

明確定義的定價流程

在許多企業(yè)，做出關(guān)鍵定價決策的流程有一種隨意的，甚至是被動的感覺：它們?nèi)狈Y(jié)構(gòu)性、徹底性，以及這種對利潤敏感的決策應(yīng)該具備的基礎(chǔ)分析。對其步驟、執(zhí)行者、輸入和輸出進(jìn)行了明確定義的流程應(yīng)該支配決策和核心定價活動。這些流程在定價基礎(chǔ)架構(gòu)中具有中心地位。企業(yè)必須首先確定，哪些特定的定價決策對于自己的成功至關(guān)重要，然后圍繞這些決策構(gòu)建健全的流程。

最重要的定價決策——以及因此而建立的最關(guān)鍵的定價流程——根據(jù)不同的企業(yè)和行業(yè)而大相徑庭。例如，一家商業(yè)性化學(xué)制品企業(yè)可能會著重考慮行業(yè)的供需關(guān)系，使產(chǎn)品價格與市場水平保持一致。一個消費電子產(chǎn)品制造商可能會全神貫注于客戶價值，利用焦點小組和其它最優(yōu)選擇的定價信息來制定和調(diào)整其價格表。一個工業(yè)零部件制造商可能會重點關(guān)注對不同的產(chǎn)品和批量給予價格折扣的管理規(guī)則和政策。

一個重要的流程涉及管理特殊的價格要求或例外情況，而這種管理往往容易失控。（例如，一家分銷企業(yè)的語匯中甚至沒有“標(biāo)準(zhǔn)定價”這一說法——而是使用“例外定價”或“非例外定價”來描述其所有交易。）為了更有效地管理和控制易失控的例外定價，企業(yè)可以創(chuàng)建先進(jìn)的流程來審核它們：利用積極有效的“價格審核組”對要求實行例外價格的申請進(jìn)行嚴(yán)格的評估把關(guān)，跟蹤它們的頻度和程度，分析交易的經(jīng)濟(jì)性，并向賣方提供符合現(xiàn)行價格水平的實際指導(dǎo)價。

高水平的組織要素

只有通過賦予明確的權(quán)屬和責(zé)任，使解決關(guān)鍵定價決策問題的流程順利運行，這些流程才能增加價值。有太多的企業(yè)試圖采用一種臨時性的或委員會管理的方法應(yīng)付了事，沒有明確的權(quán)屬；只有在絕對必要的情況下才使用定價流程。另一些企業(yè)認(rèn)為，不需要設(shè)置專職定價人員，可以將定價職責(zé)分配給各領(lǐng)域（如銷售、市場營銷和產(chǎn)品管理）的員工。但是，這些方法通常會造成對定價重點認(rèn)識不足和不一致，從而丟失太多重要的定價機會。

組建一個要對企業(yè)很大一部分收入負(fù)責(zé)的定價組織，需要一種深思熟慮的招聘策略、與該部門重要性相稱的薪酬待遇，以及對該部門每個崗位所需技能和態(tài)度類型的清晰了解。領(lǐng)導(dǎo)該部門的高管應(yīng)該負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)定價方法的推出實施，指導(dǎo)銷售經(jīng)理和銷售代表使用正式的定價方法，控制定價指標(biāo)和策略的影響，并將定價方法和工具融入企業(yè)文化之中。從根本上說，該高管不僅應(yīng)該負(fù)責(zé)管理日常定價活動，而且還應(yīng)該負(fù)責(zé)培養(yǎng)積極主動、持續(xù)改進(jìn)的心態(tài)，有無這種心態(tài)，則是高績效的定價組織與只是還不錯的定價組織的分水嶺。

我們還建議，將定價團(tuán)隊與任何負(fù)責(zé)與客戶進(jìn)行價格談判的部門分離開來。這種分離狀態(tài)可以在價格談判人員與價格管理人員之間造成一種有益的緊張關(guān)系，而當(dāng)價格管理人員隸屬于銷售團(tuán)隊時，則很難維持這種關(guān)系。

最后，高績效的定價組織要定期評估自己的總體健康狀況和活力——而且定價方法不應(yīng)該各行其是。有三種做法值得推薦。第一是明確定義的職場路徑：員工應(yīng)該將定價組織視為職場晉升的一個極好的“進(jìn)身之階”。第二是對關(guān)鍵職位的360度全方位反饋，因為定價組織的成員必須與許多團(tuán)隊有效地互動。最后一種做法是監(jiān)測一些狀態(tài)指標(biāo)，如員工的流動率和工作滿意度，以便及早發(fā)現(xiàn)和解決問題。

績效管理體系

對定價的績效管理包括：定期衡量其對企業(yè)的影響，利用獎懲措施，強化或糾正定價行為，改進(jìn)定價方向。如今，許多企業(yè)既沒有準(zhǔn)確測評定價績效，也沒有對做出定價決策的高管給予有意義的回報。這樣就降低了不斷推進(jìn)小規(guī)模定價改進(jìn)的積極性。正如我們在前面指出的，這種定價改進(jìn)可以轉(zhuǎn)化為收入的大幅提高。

每個企業(yè)都應(yīng)該有一組定價評價指標(biāo)，用于測評整個企業(yè)定價業(yè)務(wù)的財務(wù)和運行狀況。這些指標(biāo)可能包括一些簡單的數(shù)據(jù)（如重要產(chǎn)品的平均銷售價格、折扣率和利潤）、運營數(shù)據(jù)（包括例外定價的數(shù)量和盈利/虧損百分比），以及用于跟蹤一些特殊定價舉措的進(jìn)展和影響的專門測評指標(biāo)。一些最佳實踐企業(yè)采用了分級運行監(jiān)測。雖然一種單一產(chǎn)品線的經(jīng)理可能只注意有關(guān)該產(chǎn)品線的指標(biāo)，但一個業(yè)務(wù)單元的總經(jīng)理則會關(guān)注整個運營部門中這些相同的指標(biāo)，并可以深入到單個產(chǎn)品的層級，了解定價績效變化的根本原因。

這些評價指標(biāo)應(yīng)該與貨幣激勵措施掛鉤；如果沒有這種聯(lián)系，大多數(shù)指標(biāo)很快就會變得毫無意義。但是，同樣重要的是，要設(shè)計一些激勵計劃，使收入的增加一方面與實現(xiàn)的豐厚利潤，另一方面與低折扣率（或兩方面兼而有之）保持均衡。此外，非貨幣激勵措施可能也極具價值。最簡單也最有效的方法之一，就是依據(jù)利潤或折扣業(yè)績——可能在對一些變量（如客戶規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）進(jìn)行校正以后——對銷售人員進(jìn)行公開評級。這種做法會激發(fā)銷售代表的競爭精神，并在他們中間產(chǎn)生一種有益的動力。其它非貨幣激勵措施還包括：優(yōu)異的表現(xiàn)得到同事和經(jīng)理的承認(rèn)與肯定；對一些有悖常理的行為（如放棄交易，作為擺脫無利可圖業(yè)務(wù)的舉措的一部分）予以獎勵；將業(yè)務(wù)進(jìn)步與特定的定價技能聯(lián)系起來——這樣就會傳達(dá)一個強有力的信息：這些技能不僅僅是有比沒有好，而是必不可少。

績效管理的最后一個組成部分是，利用定價指標(biāo)作為與員工對話的基礎(chǔ)，以提高定價績效。如果能長期堅持和定期使用這種教練方式，它就能成為一種強有力的工具。根據(jù)我們的經(jīng)驗，具有重要影響力的定價績效對話具有三個特征：它們定期進(jìn)行（例如，每周一次或每月一次）；在定價組織內(nèi)的多個層級上進(jìn)行；涵蓋了一組特定的問題——如組織中正在發(fā)生什么，原因是什么，以及在繼續(xù)處理其他問題之前，需要做些什么。

定價系統(tǒng)和工具

實現(xiàn)卓越定價需要對系統(tǒng)進(jìn)行投資，以收集準(zhǔn)確而及時的定價數(shù)據(jù)，為了將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息，還需要對工具進(jìn)行投資。大多數(shù)企業(yè)都沒有達(dá)到要求，或者因為它們不理解為何應(yīng)該進(jìn)行這種投資，或者因為它們在不必要的復(fù)雜系統(tǒng)上花錢太多，而這種系統(tǒng)與它們的定價需求并不匹配。結(jié)果往往是，至關(guān)緊要的定價決策難以獲得關(guān)鍵的信息或分析，或者被難用系統(tǒng)弄得無所適從的決策者無法及時而便捷地提供正確信息。

在需要多少數(shù)據(jù)、需要什么類型的工具和系統(tǒng)才能滿足其業(yè)務(wù)需求的問題上，企業(yè)往往做出無知的假設(shè)。我們注意到許多企業(yè)努力想從自己對系統(tǒng)和工具的投資中獲得最大回報，為此，我們從在同行中表現(xiàn)最佳的企業(yè)中得出了兩點教益：第一，了解自己需要什么信息，以及何時需要這些信息；第二，不要急于采取行動，因為對系統(tǒng)和工具的真正業(yè)務(wù)需求需要經(jīng)過一段時間才能了解清楚。沒有“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)答案。

實現(xiàn)卓越定價所需要的數(shù)據(jù)需求、報告能力和一線決策工具根據(jù)不同的業(yè)務(wù)而截然不同。一般而言，定價系統(tǒng)和工具可以提供四種類型的支持：做出具體定價決策和進(jìn)行談判；進(jìn)行分析，確定定價改進(jìn)機會；監(jiān)測當(dāng)前的定價績效；以及跟蹤定價活動。

決策支持工具可確保制定價格的人員擁有做出明智決策（無論是坐在自己的辦公室里，還是面對潛在的客戶）所需要的數(shù)據(jù)。例如，一家擁有大量產(chǎn)品組合的電器設(shè)備公司使用了一種分析工具，發(fā)現(xiàn)對一些老產(chǎn)品的需求正在下降，而它們的庫存和運輸成本卻在增大——所有這些變化的速度要比價格的變化快得多。該公司確定，對這些產(chǎn)品的大部分剩余需求都是為了更換那些本身具有局限性的替代產(chǎn)品，因此，它提高了這些小批量產(chǎn)品的價格。最終的凈收益結(jié)果是，小批量產(chǎn)品些微虧損，但總的收入?yún)s大幅增加。

評價指標(biāo)、運行監(jiān)測和報告應(yīng)該使管理者獲得一種簡明扼要的印象，幫助他們監(jiān)測整個自己那部分業(yè)務(wù)的定價績效，并在必要時進(jìn)行干預(yù)。一個決定性的挑戰(zhàn)是，要在一個集中式知識庫中收集所有相關(guān)的定價數(shù)據(jù)。銷售和成本信息往往分散在不同職能部門和業(yè)務(wù)部門的多個IT系統(tǒng)中，但是，如果要使其他工具很好發(fā)揮作用，對所有這些數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總就至關(guān)重要。許多企業(yè)采取一種數(shù)據(jù)庫的方法：按規(guī)定將多個IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)載入一個單一的大型數(shù)據(jù)庫中，并定期對其進(jìn)行更新。最重要的一點是，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該具有足以用于決策的高可靠性。

定價可以成為一個企業(yè)重要的利潤中心——但前提是必須有一個支撐定價的基礎(chǔ)架構(gòu)，這個基礎(chǔ)包括適當(dāng)?shù)牧鞒?、組織、績效管理以及系統(tǒng)和工具。