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淺論國有大中型企業(yè)成本管理中預(yù)算管理

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來源:泛普軟件

隨著企業(yè)發(fā)展的大型化、集團(tuán)化、國際化,企業(yè)內(nèi)部分工的責(zé)任化、明確化、明細(xì)化,對企業(yè)成本管理中的預(yù)算管理將會越來越凸現(xiàn)其重要性和必要性。預(yù)算管理的前景必將受到更加的重視。為何多年的企業(yè)成本管理工作未能達(dá)到理想的效果,主要原因是:作為市場導(dǎo)向與經(jīng)濟(jì)活動的重要核算依據(jù)的預(yù)算,由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能;在生產(chǎn)過程中缺乏實(shí)時(shí)成本控制的手段;缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明,相互監(jiān)督,各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強(qiáng)的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此,應(yīng)從以下幾個(gè)方面來強(qiáng)化企業(yè)成本管理工作。

一、健全的預(yù)算管理體系

依托現(xiàn)代計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)工具,建立一套可操作性強(qiáng)、高速實(shí)時(shí)的、信息共享的操作體系,貫穿工程全過程的,形成各管理層次、各部門、全員實(shí)時(shí)參與,信息共享、項(xiàng)目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

(1)在高度透明的企業(yè)成本管理體系中,分解可控成本,形成責(zé)任共同體。在目標(biāo)責(zé)任成本控制下,遵循可控性原則及責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一工序責(zé)任原則,將目標(biāo)責(zé)任成本逐級分解、細(xì)化到責(zé)任單位和施工工序,形成全員管理的格局。

(2)具備法定的以“過程中標(biāo)價(jià)”+“內(nèi)部責(zé)任預(yù)算”+“目標(biāo)責(zé)任成本、可控成本”+“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

(3)按企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責(zé)任中心,在企業(yè)內(nèi)部確定責(zé)任成本層次,并將目標(biāo)責(zé)任成本分解為相應(yīng)管理層次的子目標(biāo),各級中心對其目標(biāo)中的可控成本負(fù)責(zé),實(shí)施績效掛鉤。

(4)提供客觀公正的資金、物資、人工、機(jī)械配置信息,為集團(tuán)公司全局性統(tǒng)調(diào)資源配置,充分發(fā)揮國有資產(chǎn)的效能,為建設(shè)現(xiàn)代化管理模式奠定基礎(chǔ)。

二、建立一支強(qiáng)有力的預(yù)算隊(duì)伍,并按職責(zé)不同進(jìn)行分工

(1)建立一支直接對公司董事會負(fù)責(zé)的、不受各下屬公司及項(xiàng)目指揮部、管理部門制約的預(yù)算稽核隊(duì)伍,在工程的設(shè)計(jì)和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計(jì)和施工竣工交付時(shí),對取得的收入與支出進(jìn)行合理化配比分析,并將實(shí)際取得的效益進(jìn)行細(xì)化分析總結(jié),促進(jìn)效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后,各企業(yè)普遍缺乏以合同價(jià)款收入與實(shí)際支出相對比的事后分析檢查機(jī)制,更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點(diǎn)的對工程實(shí)際取得的效益進(jìn)行全面分析總結(jié)的機(jī)制,沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵(lì)分配機(jī)制,這一缺陷導(dǎo)致國有大中型企業(yè)成本管理thldl.org.cn工作不能落到實(shí)處,漏洞極多,同時(shí)也使企業(yè)的會計(jì)核算信息難以真實(shí)準(zhǔn)確。

(2)應(yīng)當(dāng)具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預(yù)算,提供作為統(tǒng)一管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算成本分解考核專業(yè)隊(duì)伍。預(yù)算是企業(yè)評判是否參與工程項(xiàng)目建設(shè)的唯一標(biāo)準(zhǔn),而內(nèi)部預(yù)算則是制定工程項(xiàng)目盈利標(biāo)準(zhǔn)、在建工程設(shè)計(jì)及施工過程中進(jìn)行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù),是衡量檢查工程項(xiàng)目的盈利水平是否達(dá)到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有一支能夠快速編制內(nèi)部預(yù)算的專業(yè)隊(duì)伍,必須在工程設(shè)計(jì)、施工前期編制完成內(nèi)部預(yù)算,使工程設(shè)計(jì)和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標(biāo)、盈利標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行。內(nèi)部預(yù)算應(yīng)與工程的設(shè)計(jì)與施工的進(jìn)展同步完善,隨時(shí)修正數(shù)據(jù),使之成為工程設(shè)計(jì)、施工中效益控制的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),為建立一套可操作性強(qiáng)的、信息共享的全員企業(yè)成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

三、建立完整的績效掛鉤制度

依托企業(yè)成本管理信息系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)效益資料,做到全層次、全員參與管理,充分發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢,并根據(jù)設(shè)計(jì)、施工生產(chǎn)的發(fā)展及時(shí)完善管理措施,必將在企業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)出:

(1)公開的、并受到全面監(jiān)督的管理程序、層層分解責(zé)任的管理手段、全員關(guān)注的管理環(huán)境、透明并環(huán)環(huán)相扣的管理成果、收入與最大效益相掛鉤的分配機(jī)制,有效地解決了國有大中型企業(yè)成本管理工作中存在的暗箱操作,成本難以摸實(shí),資金流,物流難以做到全局統(tǒng)調(diào),全層次、全員參與的主動性、互動性、可操作性差,以及主要管理者的主觀意愿,客觀能力決定效益管理成敗等問題。形成以效益為中心的合力,增加企業(yè)的凝聚力,培育以效益為中心的企業(yè)文化,為企業(yè)的發(fā)展奠定良好基礎(chǔ)。

(2)在全員收入與最佳效益控制結(jié)果相掛鉤的環(huán)境中,效益管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)必將在員工主動參與、相互監(jiān)督、相互促進(jìn)的動力推動下取得巨大進(jìn)展,在企業(yè)內(nèi)部形成效益與員工的收入成正比的良好分配機(jī)制。

(3)高度透明的、具備高度可操作性的管理信息系統(tǒng)的開通使用,必將在企業(yè)內(nèi)部的設(shè)計(jì)和施工等生產(chǎn)控制環(huán)節(jié)中,出現(xiàn)全層次、全員參與的、管理結(jié)果實(shí)時(shí)公布的態(tài)勢。解決了以往國有大中型企業(yè)成本管理中存在的通病,使成本管理工作在操作性、透明性。監(jiān)督性等方面向前邁進(jìn)一步,也使效益控制工作處于全過程實(shí)時(shí)控制、責(zé)權(quán)利明確、制約性較強(qiáng)的狀態(tài)下。

企業(yè)要生存發(fā)展,就必須在企業(yè)成本管理體制上下功夫,走強(qiáng)化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實(shí)上國有大中型企業(yè)成本管理工作始終在進(jìn)行,邯鋼等先進(jìn)企業(yè)成本管理經(jīng)驗(yàn)也使眾多企業(yè)受益匪淺,但總體來看,國有大中型企業(yè)成本管理始終處于較低的水平上。因此以上關(guān)于企業(yè)成本管理工作的強(qiáng)化勢在必行。

發(fā)布:2007-04-27 16:36    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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